Trainingstransfer managen: Was tun, damit Trainings Früchte tragen?

15
Mrz

Trainingstransfer managen: Was tun, damit Trainings Früchte tragen?

Oft wird beklagt, dass gelernte Kenntnisse und Fertigkeiten bloß unzureichend Anwendung finden, wenn Trainingsteilnehmer in den Arbeitsalltag zurückkehren. Für Viele ist nicht das Lernen, sondern die Anwendung des Gelernten die eigentliche Herausforderung im Personalentwicklungsprozess (Baldwin, Ford & Blume, 2009; Burke & Hutchins, 2007; Solga, 2011). Zahlreiche Metaanalysen – d.h. quantitative Zusammenfassungen vorliegender Forschungsergebnisse – belegen das sog. Transfer­problem:

  • Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver und Shotland (1997) konnten in ihrer Metaanalyse bloß schwache Zusammenhänge zwischen Lern­er­folg und Lern­transfer nachweisen, nämlich durchschnittlich .11 für den Zusammenhang von Wissenserwerb und Lerntransfer sowie durchschnittlich .18 für den Zusammenhang von Fertigkeitserwerb und Lerntransfer. Fazit: Lerner­folg – nachgewiesen in Wissenstests oder in Rollenübungen am Ende eines Trainings – bietet keinerlei Gewähr für die Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag.
  • In ihrer Metaanalyse zum Behavior Modeling Training (BMT) – gemeint ist ein sehr übungs- und feedbackintensives Verhaltenstraining, das sich am Modell des Beobachtungslernens orientiert (vgl. Wihler, Solga & Blickle, 2014) – finden Taylor, Russ-Eft und Chan (2005) große Effektstärken für Lernerfolg (d = 1.05 für Wis­sens­erwerb und d = 1.09 für den Erwerb von Fertigkeiten). Auf der Ebene des Lern­transfers erwies sich die Wirksamkeit des BMT mit d = 0.25 jedoch als gering. Zugleich jedoch gilt das BMT gewissermaßen als ‚Goldstandard‘ für exzellentes und in besonderer Weise transferorientiertes Trainingsdesign!
  • Die Metaanalyse von Taylor, Russ-Eft und Taylor (2009) zur Effektivität von Führungstrainings zeigt, dass unterschiedliche Anspruchsgrup­pen – Trainings­teilnehmer, deren Kollegen, die Mitarbeiter der Trai­ningsteilnehmer – zu unterschied­lichen Einschät­zungen kommen, wenn es gilt, Lerntransfer zu beur­teilen. Am besten wird Lerntransfer von den Teilnehmern selbst eingeschätzt (d = 0.61). Kollegen da­gegen sind deut­lich weni­ger optimistisch (d = 0.25). Als besonders schwach wird der Lerntransfer aus Mitarbeitersicht beurteilt (d = 0.12) – für Mitarbeiter ist es offenbar so, als hätte der Vorgesetzte niemals an irgendeinem Trainingsprogramm teilgenommen!

Wie aber müssen Trainings gestaltet sein, damit Transfer gelingt? Und wie lassen sich Transferprozesse durch gezielte Aktivitäten im Arbeitsumfeld lernender Mitarbeiter unterstützen? Lerntransfermanagement beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur Planung, Förderung und Kontrolle von Lerntransfer im Kontext betrieblicher Weiterbildung (Solga, 2011). Der Begriff des Lerntrans­fermana­gements soll – durchaus in programmatischer Ab­sicht – hervorheben, dass Lerntransfer nicht einfach von selbst ge­schieht. Transfer muss aktiv gefördert und eingefordert werden, damit Personalentwicklung Früchte trägt.

Zahlreiche Untersuchungen haben sich mit den unterschiedlichsten Treibern und Barrieren von Lerntransfer auseinandergesetzt. Letztere werden üblicherweise in drei Bereiche untergliedert (Baldwin & Ford, 1988):

  • Merkmale des Teilnehmers
  • Merkmale der Lernumgebung, also des Trainingsdesigns
  • Merkmale der Anwendungsumgebung, also des Arbeitsumfelds der Teilnehmer

Die nachfolgende Tabelle bietet eine Übersicht über Faktoren, die in der Trainingspraxis seit langer Zeit als Treiber oder Barrieren von Lerntransfer gesehen werden. Blume, Ford, Baldwin und Huang (2010) haben die Forschungsergebnisse zu diesen Faktoren in einer Metaanalyse zusammengefasst. Die von Blume und Kollegen berichteten durchschnittlichen Korrelationen (ρ) werden in Klammern ebenfalls in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.Tabelle1 Tabelle2 Tabelle3

Das Wissen über transferförderliche Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen auf Seiten der Teilnehmer mag dabei helfen, die knappe Ressource‚ Unterstützung im Trainingstransfer‘ effektiv zu verteilen – Teilnehmer mit hoher Intelligenz und Gewissenhaftigkeit, mit stark ausgeprägter proaktiver Persönlichkeit und hohem Job Involvement benötigen weniger davon. Allerdings setzt diese Strategie voraus, dass die entsprechenden Merkmale gemessen und diese Messungen zur Begründung personalseitiger Maßnahmen verwendet werden dürfen. Für die allermeisten Organisationen dürfte dies nicht in Frage kommen. Und wer mit den Zwängen und Limitierungen der Trainingspraxis vertraut ist, wird auch die Möglichkeiten, Trainings konsequent transferförderlich auszugestalten, nicht allzu positiv bewerten können – zu wenig Zeit, zu viele Teilnehmer (siehe dazu auch Wihler, Solga & Blickle, 2014).

In der Metaanalyse von Blume et al. (2010) erweist sich ein anderer Weg jedoch auch ohnehin als wirksamer – die transferförderliche Ausgestaltung der Anwendungsumgebung, also des beruflichen Arbeitsumfelds lernender Mitarbeiter. Die durchschnittliche Korrelation zwischen Arbeitsumgebung und Lerntransfer beträgt ρ = .36. In ihrer Gesamtheit werden die transferkritischen Bedingungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld als Lerntransferklima bezeichnet (Rouiller & Goldstein, 1993; Tracey et al., 1995). Holton und Mitarbeiter (u.a. Holton, Bates & Ruona, 2000) haben ein umfassendes Fragebogeninventar zur Messung des Lerntransferklimas, das Learning Transfer System Inventory (LTSI), entwickelt.

Fazit: Personalentwicklung darf sich nicht damit zufrieden geben, kurzfristig Lernerfolge zu bewir­ken. Sie ist vielmehr erst dann effektiv, wenn es gelingt, auch Lerntransferprozesse zu ermögli­chen. Der vorliegende Beitrag hat zahlreiche Möglichkeiten aufgezeigt, wie Lerntransfer gefördert wer­den kann. Viele dieser Maßnahmen sind längst be­kannt – es gilt aber, das Wissen endlich auch in die Praxis umzusetzen.

 

Leistungen Obermann Consulting

  • Analyse von Arbeitsumgebungen hinsichtlich ihrer Transferförderlichkeit (Transferklima)
  • Transferförderliche Ausgestaltung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
  • Evaluation der Wirksamkeit von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen

 

Literatur

  • Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennett, W., Traver, H., & Shotland, A. (1997). A meta-analysis of the relations among training citeria. Personnel Psychology, 50, 341–358.
  • Arthur, W., Bennett, W., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88, 234–245.
  • Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63–105.
  • Baldwin, T. T., Ford, J. K., & Blume, B. D. (2009). Transfer of training 1988-2008: An updated review and agenda for future research. In G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 24 (pp. 41–70). Chichester, UK: Wiley-Blackwell.
  • Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36, 1065–1105.
  • Burke, L. A., & Hutchins, H. M. (2007). Training transfer: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 6, 263–296.
  • Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Noe, R. A. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of reserach. Journal of Applied Psychology, 85, 678–707.
  • Keith, N., & Frese, M. (2008). Effectiveness of error management training: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 93, 59–69.
  • Rossett, A., & Schafer, L. (2007). Job aids & performance support: Moving from knowledge in the classroom to knowledge everywhere. San Francisco, CA: Pfeiffer.
  • Solga, M. (2011). Förderung von Lerntransfer. In J. Ryschka, M. Solga, & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung (3. Aufl.; S. 339–368). Wiesbaden: Gabler.
  • Solga, M. & Dura, M. (2012, 25. Sept.). Work Engagement – Mediator zwischen Transferklima und proaktivem Lerntransfer? 48. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (DGPs), 24.-27. Sept., Bielefeld.
  • Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90, 692–709.
  • Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Taylor, H. (2009). Transfer of management training from alternative perspectives. Journal of Applied Psychology, 94, 104–121.
  • Wihler, A., Solga, M. & Blickle, G. (2014). Personalentwicklung II: Karrieremanagement, Training und Beratung. In H. Schuler & K. Moser (Hrsg.). Lehrbuch Organisations­psycho­logie (4. Aufl., S. 369-405). Bern: Huber.

 

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