Die entscheidenden Interviewinhalte: Das 1+5+3 Modell

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Apr

Die entscheidenden Interviewinhalte: Das 1+5+3 Modell

Bei allen Interviewtechniken ist es zunächst einmal relevant, nach den richtigen Dingen zu fragen. Durch viele Studien gibt es nunmehr eine Transparenz dahingehend, was für Führungsaufgaben die Kompetenzen sind, die Führungspotential am besten vorhersagen. Diese spiegeln sich in unserem 1 x 5 x 3 Modell wieder: kognitive Anforderungen + fünf Persönlichkeitsfaktoren + Führungsmotive.

Nummer eins: Kognitive Anforderungen

Nummer eins der nicht direkt erkennbaren, jedoch sehr erfolgsrelevanten Potenziale sind die analytischen Fähigkeiten. Es gibt kaum einen Beruf, bei dem es nicht relevant wäre, die Dinge in ihrer Differenziertheit zu durchschauen. Eigentlich handelt es sich dabei um das böse Wort Intelligenz, welches jedoch wenig beliebt ist. Jeder von uns möchte natürlich intelligent sein, aber: Bevor jemand merkt, dass wir möglicherweise weniger intelligent sind, als wir denken, verdrängen wir die Themen lieber.

Relative Intelligenz über die ganze Lebensspanne stabil

Persönlichkeiten mit stärker ausgeprägten kognitiven Kompetenzen (z. B. gemessen durch einen Intelligenztest) finden sich mit höherer Wahrscheinlichkeit unter erfolgreichen Führungskräften. In der großen Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998) stellen die kognitiven Leistungen den mit Abstand besten Prädiktor (r. = .51) für den Berufserfolg von Managern dar. In einer Längsschnittstudie (Judge et al. 1999), in welcher der berufliche Erfolg der Teilnehmer über viele Jahre verfolgt wurde, ist die allgemeine Intelligenz mit r = .53 der bedeutsamste Prädiktor für langjährigen Berufserfolg. Review-Artikel, die sehr viele Studien mit einbeziehen, schätzen den genetischen Anteil allgemeiner kognitiver Kompetenzen auf ca. 50 Prozent (Bouchard und McGue 2003; Chipuer et al. 1990; Devlin et al. 1997). Der Intelligenzquotient besitzt in etwa eine Stabilität von .995 über einen Zeitraum von einem Jahr, von .90 über zehn Jahre und von .78 über 40 (!) Jahre (Conley 1984). Der Intelligenzquotient gilt damit als „eines der stabilsten Persönlichkeitsmerkmale überhaupt“ (Koglin et al. 2009).

Persönlichkeitsmerkmale erfragen

Der nächste Block der relevanten Potentialindikatoren sind die Big Five. Diese sind, nach dem letzten Stand der Wirtschaftspsychologie, die fünf wesentlichen, zeitlich stabilen Unterscheidungsmerkmale von Persönlichkeiten, die sich in allen Kulturen wiederfinden. All diese Persönlichkeitsmerkmale stehen ebenfalls in Beziehung zum Joberfolg – je nach Inhalt in unterschiedlich hoher Bedeutung. Die „Big Five“-Persönlichkeitskriterien sind dabei die bedeutendsten Persönlichkeitseigenschaften: Sie klären insgesamt 75 % der Varianz der Persönlichkeit auf (Judge, 2005). In der Studie von Judge et al. (1999) wurden in einer Längsschnittstudie berufliche Karrieren verfolgt. Dabei lagen zwischen Prädiktor- und Erfolgsmessung 30 bis 40 (!) Jahre. Allerdings sind die statistischen Zusammenhänge von jedem der Big Five Persönlichkeitsmerkmale mit etwa r=.20 geringer als die der kognitiven Anforderungen mit Joberfolg.

Extraversion, Soziabilität, innere Stabilität, Gewissenhaftigkeit

Nummer eins der Big Five ist die Extraversion, welche Aspekte wie Leadership, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungsvermögen oder Dominanz beinhaltet. Wer gerne im Mittelpunkt steht, der ist hoch extraviert. Nummer zwei ist die Soziabilität, ein eher englischer Begriff. Er steht für Aspekte wie Teamfähigkeit, Hilfsbereitschaft und Geselligkeit. Eine Facette ist etwa „Forgiveness“ – also wie nachtragend bin ich oder bin ich immer wieder bereit auch zu verzeihen und auf andere zuzugehen – damit ein wesentlicher Teilaspekt von Teamfähigkeit. Die emotionale Stabilität ist das Dritte der Big Five-Merkmale: Wer kennt nicht die Kollegen, die unausgeglichen und tendenziell unzufrieden sind, die jeweils das Negative sehen oder in ihren Launen stark schwanken. Nummer vier ist die Gewissenhaftigkeit: Wer sich an Regeln hält, diszipliniert ist, eher pünktlich ist, getroffene Vereinbarungen umsetzt oder ethische Standards beachtet, der hat eher Erfolg – das sagen die Metaanalysen für praktische Berufe zum Zusammenhang von Persönlichkeitseigenschaften und Berufserfolg.

Lernagilität als Potentialindikator

Nummer fünf der Persönlichkeitsmerkmale, die Potenzialindikatoren für Führung sind, das ist die Lernbereitschaft oder die Offenheit für Neues. Damit ist gemeint, immer wieder für neue Dinge aufgeschlossen zu sein und sich auch komplexen Aufgabenstellungen gerne zu widmen. Weniger erfolgreich sind demnach Persönlichkeitstypen, die lange an Bewährtem festhalten und auch intellektuell „faul“ sind und sich kaum interessieren.

Basismotive: Kontakt, Einfluss und Leistung

Bei den Persönlichkeitsmerkmalen ging es um das „Können“. Dazu kommt das richtige „Wollen“. Hier hat David McClelland in den 1940 Jahren schon ein Konzept der Leistungsmotivation bestehend aus drei Basismotiven entwickelt: Wir arbeiten gerne, weil wir in Kontakt zu anderen treten wollen, Leistung zeigen wollen oder Einfluss haben wollen. Im Zusammenhang mit Führungspotenzial steht eine hohe Ausprägung von Leistungs- und Machtmotiv und eine nur geringe bis mittlere Ausprägung des Kontaktmotivs.

Annäherungs- und Vermeidungstendenz

Zu jedem der drei Basismotive gibt es eine Annäherungs- und eine Vermeidungstendenz. Die Vermeidungstendenz von Kontakt ist Angst vor Zurückweisung („hoffentlich denkt er nicht schlecht über mich“). Die Vermeidungstendenz des Leistungsmotivs ist die Misserfolgsvermeidung („hoffentlich mache ich keine Fehler“). Diese ist z. B. bei Ärzten oder Piloten hoch ausgeprägt. Die Vermeidungstendenz im Bereich des Machtmotivs ist die Überkontrolle („lieber mache ich alles selbst, dann weiß ich, was herauskommt“). Mit Führungspotential steht eine eher niedrige Ausprägung aller drei Vermeidungstendenzen zusammen.

Zu allen drei Teilfacetten von 1 plus 5 plus 3 gibt es jetzt psychometrisch entwickelte Tests und Fragebögen von Obermann Consulting, in denen alle Potenzialindikatoren im Vergleich zu Benchmarkdaten erhoben werden.

 

Dienstleistungen Obermann Consulting:

  • Digitale Assessment-Lösungen
  • Moderation von Potenzialinterviews
  • Training und Feedback zu Interviews für Führungskräfte und Personaler
  • Umsetzung Kompetenzmodelle in strukturierte Interviewleitfäden
  • Development-Center und Assessment-Center

Weitere Newsletter-Artikel:

Quellen:
Bouchard, T. J., & McGue, M. (2003). Genetic and environmental influences on human psychological differences. Journal of neurobiology, 54(1), 4–45.
Chipuer, H. M., Rovine, M. J., & Plomin, R. (1990). LISREL modeling: Genetic and environmental influences on IQ revisited. Intelligence, 14(1), 11-29.
Conley, J. J. (1984). The hierarchy of consistency: A review and model of longitudinal findings on adult individual differences in intelligence, personality and self-opinion. Personality and Individual Differences, 5(1), 11–25.
Devlin, B., Daniels, M., & Roeder, K. (1997). The heritability of IQ. Nature, 388(6641), 468.
Judge, T. A., Higgins, C. A., Thoresen, C. J., & Barrick, M. R. (1999). The big five personality traits, general mental ability, and career success across the life span. Personnel psychology, 52(3), 621–652.
Judge, T. A. (2005). Leadership Research: A Perspective on Where We Are and Where We Should Go. Vortrag bei der, 4, 19-21.
Koglin, U., Janke, N., & Petermann, F. (2009). Werden IQ-Veränderungen vom Kindergarten- zum Schulalter durch psychosoziale Risikofaktoren beeinflusst?. Zeitschrift für Entwicklungspsychologie und Pädagogische Psychologie, 41(3), 132–141.