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Professioneller Einsatz von Beobachtern im Assessment Center

Das Kernmerkmal von Assessment Centern ist die Tatsache, dass niemals einzelne Personen Einschätzungen vornehmen, sondern dass es multiple Beobachter sind. Dies betrifft die Ebene der Beurteilung einzelner Verfahrenselemente (im Rahmen der Mini-Beobachterkonferenz) oder die Gesamtentscheidung im Rahmen der Gesamtbeobachterkonferenz. Aus Aufwandsgründen ist andererseits die Beobachteranzahl möglichst gering zu halten. Daher stellt sich die Frage nach dem Optimum der Beobachteranzahl.

Abbildung: Beobachtungsgenauigkeit bei steigender Beobachteranzahl

Bei Beobachtern gilt: Viel hilft viel

In einer experimentellen Studie von Wirz et al. (2013) wurden die Effekte der Anzahl der jeweiligen Beobachter auf die Beurteilungsgenauigkeit erhoben. In einem Auswahlkontext (N = 383) wurde dazu bei einer Präsentationsübung systematisch die Anzahl der jeweiligen Beobachter zwischen zwei und zehn variiert, gleichzeitig deren Erfahrung (Psychologiestudenten vs. Manager) und die Qualität des Beobachtertrainings. Ergebnis: Die Beurteilungsgenauigkeit steigt mit jedem zusätzlichen Beobachter an, selbst bei der Hinzunahme von einem zehnten gegenüber neun Beobachtern gibt es noch eine Verbesserung in der Beurteilungsgenauigkeit.

Im Fazit zählt bei der Beobachteranzahl (in fast allen Bedingungen)  die Devise „viel hilft viel“. Es gibt in der Studie keine erkennbare Schwelle, ab der die Hinzunahme von weiteren Beobachtern einen bestimmten Qualitätssprung macht. Dies bestätigt auch die methodische Grundidee des AC, dass multiple Beobachter durch die Kompensation der Beschränkungen von subjektiven Einzelmeinungen am Ende zu besseren Auswahlentscheidungen kommen.

Die Beobachteranzahl kann eine Beobachterschulung kompensieren

Bei näherer Betrachtung der Daten ist die Bedeutung von drei Faktoren in der Kombination relevant, nämlich Größe Beobachterteam, Beobachterschulung und Hintergrund der Beobachter (Psychologiestudenten vs. Manager). Große Beobachterteams können fehlendes Beobachtertraining kompensieren, jedoch nicht bei erfahrenen Managern, sondern nur bei Psychologiestudenten. Es kommt auf die Qualität und Art des Beobachtertraining an. Am wirksamsten wird die Beobachtungsgenauigkeit durch ein Training mit der Frame-of-Reference-Methode, in der die Beobachter eine beispielhafte Durchführung in einem Video sehen und dieses bewerten, erhöht.

Quellen:
Obermann, C. (2017). Assessment-Center, 6. Aufl., Wiesbaden.
Wirz A, Melchers K, Lievens P De, Cortec W, Kleinmann M (2013) Trade-offs between assessor team size and assessor expertise in affecting rating accuracy in assessment centers. J Work Organ Psychol 29:13–20

Die tatsächlichen Vorläufer des heutigen AC stammen aus der Zeit der Reichswehr (1926/1927). Eng verbunden mit der Entwicklung des AC-Gedankens sind die beiden Deutschen Rieffert und Simoneit, die in der Heerespsychologie arbeiteten, genauer in der Verbesserung der Auswahlmethoden für Offiziersanwärter. Riefferts und Simoneits erklärtes Anliegen war es, im Rahmen ihrer Tätigkeit „praktische Menschenkenntnis“ zu objektivieren und dabei den Menschen als Ganzheit zu betrachten. Diese Position des „charakterologischen“ Ansatzes fasste Simoneit 1933 folgendermaßen zusammen: „Erst die Lagerung der isoliert gedachten seelischen Fähigkeiten innerhalb der seelischen Gesamtveranlagung lässt Schlüsse auf zukünftige Verhaltensweisen zu“. Simoneit (Highhouse 2002, S. 44) beschrieb schon früh die grundlegenden Prinzipien wissenschaftlicher Auswahlverfahren, die in vielen Aspekten denen moderner AC entsprechen, so z. B. den „Aufbau eines innerlich zusammenhängenden und immer auf die Erfassung der Totalität des Prüflings gerichteten Systems von Prüfstationen“ oder „die Beteiligung mehrerer, zum Teil unabhängig voneinander wirkender Prüfer“.

Aufgaben mit hoher Ähnlichkeit zum heutigen AC

Bereits 1927 wurde die Teilnahme an dieser ersten Form eines AC zwingend für alle Offiziersanwärter vorgeschrieben. Simoneit zählte die folgenden Methoden auf, die im Rahmen des Auswahlverfahrens der Wehrmacht zum Einsatz kamen (vgl. Simoneit 1933, S. 46 ff.). Dies ähnelt in seiner Vielfalt sehr einem heutigen multimodalen AC:

  • Lebenslaufanalyse: Reaktion der (jugendlichen) Offiziersbewerber auf biografische Ereignisse
  • Geistesanalyse: Intelligenzprüfung durch Rechenaufgaben, Tests und Aufsätze
  • Handlungsanalyse: Messung der Stärke des Willens und der inneren Kraft
  • Führerprobe: Rollen-Übung, Aufgaben mit fremden Soldaten lösen
  • Ausdrucksanalyse: Analyse der Mimik und der Sprechform
  • Schlusskolloquium: heutige Gruppendiskussion, Verhalten der Prüflinge zueinander

Offenbar kam es den Prüfern auch auf die atmosphärische Qualität an: „Die Prüfer schaffen am Schluss noch einmal Harmonie und geben den Kandidaten das Bewusstsein, dass sie etwas Einzigartiges und Großes erlebt haben“ (Simoneit 1933, S. 57). Der Ablauf eines Auswahlverfahrens der Wehrmacht gestaltete sich so, dass zwei Prüfungsgruppen mit je vier Teilnehmern über drei Tage von Beobachtern beurteilt wurden. „Das Auswahlgremium bestand aus ständigen Mitgliedern der Prüfstelle, dem Prüfstellen-Kommandeur als Vorsitzenden, mehreren Psychologen, zwei aus der Truppe dazu kommandierten Offizieren sowie einem Sanitätsoffizier (Psychiater).“ (Domsch und Jochum 1989, S. 5). Das Prinzip der Mehrfachbeobachtung galt also schon damals. Das abschließende Ergebnis wurde – wie auch heute üblich – im Rahmen einer Beurteilerkonferenz gebildet. In der Hochphase 1936 wurden etwa 40.000 Kandidaten in 15 Zentren der Heerespsychologie begutachtet.

Assessment-Aufgabe in den 1920er Jahren

Das AC als Grund der Abschaffung der Wehrmachtspsychologie

Im Jahr 1942 kam es zur Abschaffung der deutschen Wehrmachtspsychologie. Es wird vermutet, dass dies damit zusammenhing, dass die Söhne vieler prominenter Nationalsozialisten durch die deutsche Wehrmachtspsychologie als untauglich für die Offizierslaufbahn befunden wurden. Dazu gehörten u. a. der Neffe von Hermann Göring und der Sohn des Generalfeldmarschalls Wilhelm Keitel (Flik in seiner Geschichte der Wehrmachtspsychologie 1998, S. 89 f.). Flik, der die Gutachten überprüfte sowie Obergutachten anfertigte, bestätigte deren nur bedingte Eignung für die Offizierslaufbahn. Er schrieb dazu: „Wenige Wochen nach diesen Beurteilungen des Neffen des obersten Führers der Luftwaffe sowie des Sohnes des obersten Führers des Heeres wurde die Luftwaffen-und Heerespsychologie aufgelöst“ (Flik 1998, S. 90 f.). In der Marine wurde das Auswahlverfahren auch nach 1942 weiter eingesetzt. Simoneit war nach dem Krieg Mitgründer und zweiter Vorsitzender des BDP, des Berufsverbandes Deutscher Psychologen. Zuletzt leitete er in Köln ein privates psychologisches Institut, konnte jedoch beruflich keine einflussreiche Rolle mehr spielen. Auch Rieffert überlebte den Krieg.

Der Einsatz psychometrischer Testverfahren verfolgt das Ziel, valide Aussagen über die Motive, Interessen und Persönlichkeitseigenschaften des Bewerbers zu treffen. Neben der Auswertung des individuellen Profils ist dabei die Vorhersage zukünftiger oder aktueller Kriterien von Bedeutung. Im Rahmen der Validierungsuntersuchung der neu konzipierten Motivations- (Obermann Jobmotives, OJM) und Persönlichkeitsfragebögen (Obermann Big Six, OB6) wurden die Zusammenhänge zu den Kriterien Leistung und Potenzial untersucht.

Mit dem 1 plus 6 plus 6 Modell erstmals alle Kriterien abgebildet

Im Rahmen des Forschungsprojekts wurden erstmals alle Persönlichkeitseigenschaften en bloc in einer Untersuchung im Hinblick auf ihre Vorhersage von Leistung und Potenzial betrachtet: Kognitive Fähigkeiten (= 1), die Persönlichkeitseigenschaften nach dem Big 6 Modell (= 6) und die drei Basismotive Leistung, Einfluss und Anschluss jeweils in ihrer positiven und vermeidenden Ausprägung (= 6). Dazu wurden N = 200 berufstätige Probanden getestet und gleichzeitig ihre direkten Vorgesetzten um eine Bewertung der
praktischen Jobperformance und des Führungspotenzials gebeten.

 

Hohe Leistung oder hohes Führungspotenzial: Andere Persönlichkeitseigenschaften ausschlaggebend

Die Ergebnisse sind in diesem Zusammenhang überwiegend eindeutig. Während die Persönlichkeitseigenschaften vornehmlich die Leistung vorhersagen, bilden die sechs Basismotive starke Prädiktoren zukünftigen Führungspotenzials. Die Extraversion mit den Subfacetten Dominanz und Kontaktstärke kann allerdings sowohl Jobperformance als auch Führungspotenzial sehr ausgeprägt vorhersagen: Dominante Persönlichkeiten sind in der Lage, ihre Standpunkte durchzusetzen und ihre Meinung nachhaltig zu vertreten. Diese Eigenschaft bildet eine entscheidende Qualität erfolgreicher Führungskräfte. Auch die Kontaktstärke einer Person wirkt sich positiv auf ihr Führungspotenzial aus. Die signifikant negative Korrelation zwischen Bescheidenheit und Führungspotenzial deutet zudem darauf hin, dass ein gewisser Grad an Narzissmus – die negative Facette der Bescheidenheit – die Potenzialeinschätzung positiv beeinflusst.

 

Mehr Informationen zu den Testverfahren: www.brooklynmaxx.com

Quellen:

Brooklynmaxx (2018). Handbuch wirtschaftspsychologischer Testverfahren.

Lang, J. B., Kersting, M., Hülsheger, U. R., & Lang, J. (2010). General mental ability, narrower cognitive abilities, and job performance: The perspective of the nested-factors model of cognitive abilities. Personnel Psychology, 63(3), 595-640.

McClelland, D. C. (1953). The Achievement Motive, New York: Appleton-Century Crofts.

McClelland, D. C. (1985). Human motivation. New York, NY, US: Cambridge University

Persönlichkeit als Indikator für Führungspotenzial

Die Persönlichkeit ist über die Lebenszeit hinweg eine relativ stabile Eigenschaft. Führungspotenzial als Begriff geht schnell über die Lippen. Die Frage ist, welche Persönlichkeitseigenschaften das denn genau sind. Im Rahmen der Validierungsuntersuchung der neu konzipierten Motivations- (Obermann Jobmotives, OJM) und Persönlichkeitsfragebögen (Obermann Big Six, OB6; Obermann Integrity, OBI) wurden die wichtigsten Prädiktoren zukünftigen Führungspotenzials untersucht. In die Untersuchung gingen insgesamt 27 Skalen zu Persönlichkeitseigenschaften ein, z. B. die emotionale Belastbarkeit, die Integrität oder die Kontaktstärke. Die 27 Skalen dieser drei Fragebogenverfahren wurden mit der Potenzialeinschätzung durch den direkten Vorgesetzten statistisch korreliert. Somit liegen erstmals belastbare aktuelle Zahlen vor, welche Persönlichkeitseigenschaften gute Prädiktoren für Führungspotenzial sind.

Berufliche Motivstruktur: Starker Prädiktor für Führungspotenzial

Im Ergebnis zeigte sich, dass insbesondere die Basismotive nach McClelland (1953, 1985) und die Dominanz einer Person ihr zukünftiges Führungspotenzial voraussagen.

Die Motivtheorie nach McClelland (1953, 1985) definiert die drei Basismotive Leistung, Macht und Anschluss. McClelland unterschied diese Basismotive in Annäherungs- und Vermeidungskomponenten; diese bilden auch im OJM die sechs beruflichen Basismotive. Die Persönlichkeitseigenschaft Dominanz ist eine Facette der Extraversion und stellt mit einer Korrelation von r = .40** den wichtigsten Prädiktor zukünftigen Führungspotenzials dar. Die Tabelle zeigt die Korrelationen der Basismotive und der Dominanz mit dem Führungspotenzial einer Persönlichkeit.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abb. 1 Zusammenhänge zwischen den entscheidenden Prädiktoren des OJM und des OB6 und Potenzial

 

Formel: Hohes Einflussmotiv, hohes Leistungsmotiv, niedriges Anschlussmotiv

Weitere relevante Prädiktoren sind die drei Motive Leistung steigern, Einfluss ausüben und Kontrollverlust vermeiden. Persönlichkeiten mit einem ausgeprägten Leistungsstreben haben das Ziel, besser zu sein als ihre Kollegen. Diese Leistungsbereitschaft wird ebenfalls vom direkten Vorgesetzten wahrgenommen. Zudem sind beide Facetten des Einflussmotives von Bedeutung. Während das Bedürfnis Einfluss auszuüben ein entscheidendes Merkmal erfolgreicher Führungskräfte darstellt, weist die Vermeidungskomponente – Kontrollverlust vermeiden – eine entsprechend negative Korrelation auf.

Doch auch die drei weiteren Basismotive des OJM weisen eine signifikante Korrelation zur Potenzialeinschätzung auf. Die Facetten des Anschlussmotives – Anschluss suchen und soziale Ablehnung vermeiden – korrelieren entsprechend der Annahmen negativ mit der Potentialeinschätzung. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten dürfen nicht freundschaftliche Beziehungen zu ihren Kollegen als oberstes Ziel haben oder sich vor möglicher Zurückweisung fürchten.

Mehr Informationen zu den Testverfahren bei www.brooklynmaxx.com

 

Quellen:

Brooklynmaxx (2018). Testhandbuch wirtschaftspsychologischer Verfahren.

McClelland, D. C. (1953). The Achievement Motive, New York: Appleton-Century Crofts.

McClelland, D. C. (1985). Human motivation. New York, NY, US: Cambridge University Press.

Alle AC-Verantwortlichen führen Beobachtertrainings durch. In älteren Studien hat sich jedoch der positive Einfluss dieser Trainings als eher gering oder gar nicht vorhanden dargestellt. So legen sich trotz Training die Beobachter im AC innerlich früh auf eine feste Meinung über die Kandidaten fest (Obermann, 2018). Die Rolle von Beobachtern aus dem Management dient häufig dazu, die späteren Ergebnisse zu legitimieren. Gleichzeitig sind diese jedoch bei Verhaltenstrainings auch eine Quelle, die Subjektivität und Unschärfe in die Ergebnisse bringt. Was tun?

In den Studien haben sich jedoch auch zwei vertiefende Elemente als effektiv erwiesen, nämlich die Verhaltenszuordnungen (engl. „Performance Dimension Training“) und das Bezugsrahmentraining (“Frame-of-Reference-Training”).

Performance Dimension Training

Bei der Verhaltenszuordnung üben die Beobachter, beobachtetes Verhalten strukturiert mitzuschreiben. Die Beobachtungen sollten möglichst verhaltensnah erfasst werden, also in Form von wörtlichen Zitaten des Kandidaten. Körpersprachliches Verhalten bzw. Nicht-Reaktion (z. B. Nichteingreifen im Konfliktfall) sollte in Form einer Beschreibung notiert werden. Ein weiteres Lernziel ist es, die notierten Zitate direkt den passenden Dimensionen zuzuordnen und dabei die Bewertungsrichtung festzulegen (z. B. positiver oder negativer Indikator für Empathie). Dabei kann außerdem die Fähigkeit weiterentwickelt werden, Dimensionen genau voneinander abzugrenzen.

Im praktischen Vorgehen während des Beobachtungstrainings gibt es mehrere Varianten. Zum Beispiel können auf Moderationskarten vorbereitete Zitate und Beobachtungen gemeinsam den unterschiedlichen Dimensionen zugeordnet werden oder die Beobachter ordnen die Beobachtungen per Markierungen oder Abkürzungen zu. In einer weiteren Variante wird ein Beobachter bei dem zuletzt genannten Vorgehen von der Trainingsgruppe beobachtet.

Frame-of-Reference-Training

Das zweite vertiefende Element ist das Bezugsrahmentraining. Diese ist die Variante, auf die wir bei Obermann Consulting seit Jahren setzen. Der Gedanke dahinter ist, dass die früher übliche Forderung nach Trennung von Beobachtung und Beurteilung ohnehin nicht möglich ist, da es keine Beobachtung ohne zumindest implizite Beurteilung geben kann: Selbst wenn ich beobachte „Teilnehmer bringt drei Wortbeiträge“, dann liegt die Bewertung schon darin, dass ich gleichzeitig das nonverbale Verhalten nicht beschreibe. Bei dem aus unserer Sicht relativ fragwürdigen Mantra „bitte Beobachtung von Beurteilung trennen“ ist der ursprüngliche Gedanke verloren gegangen, dass nicht schon die Endbeurteilung des Kandidaten vorweg genommen werden sollte.

Im Frame-of-Reference-Training schreiben die Beobachter nicht auf einem freien Blatt mit, sondern halten schon während des Aufgabendurchlaufs nur jene Beobachtungen fest, die gemäß der vorgegebenen Kompetenzen gefragt sind und ordnen diese direkt den Kompetenzen zu. Das ruft im ersten Durchlauf bei den Beobachtern zunächst Widerstand hervor, da es eine große Herausforderung darstellt, im fortlaufenden Strom an Beobachtungen stetig zu prüfen, zu welchen Kompetenzen die Beobachtung zuzuordnen sind. Spätestens beim zweiten Durchlauf ist das Vorgehen jedoch viel einfacher.

Anschließend kommt der wichtigste Teil des Trainings: Die Teilnehmer üben die Bewertung an einem Bezugsrahmen, also einem bspw. auf einer 5-er Skala vorab festgelegten Erwartungsniveau. Dies setzt voraus, dass durch eine Expertengruppe oder in der ersten Beobachtergruppe zuvor dieser Bezugsrahmen als eine Best Practice auf der Basis eines Videobeispiels einmal ausgehandelt wurde.

Im Frame-of-Reference-Training gibt der Trainingsteilnehmer dann individuell und ohne vorherige Aussprache seine Bewertungen ab. Diese Bewertungen werden dann zwischen den Trainingsteilnehmern verglichen und diskutiert.

In mehreren Studien konnte die Überlegenheit des Frame-of-Reference-Trainings in Bezug auf Genauigkeit und Konstruktvalidität nachgewiesen werden (Guenole et al. 2011, Höft und Melchers, 2010). In der letzten Erhebung zum Anwendungsstand des Assessment Centers in Deutschland gaben von den 125 befragten Unternehmen in Deutschland immerhin 40% an, dass sie Beobachtertrainings nach diesem Konzept durchführen.

Weitere  Themen:

Literatur:

  • Goodstone M. S., Lopez F. E. (2001). The frame of reference approach as a solution to an Assessment Center dilemma. Consult Psychol J: Pract Res 53(2), 96-107.
  • Guenole N., Cherynshenko O., Stark S., Cockerill T., Drasgow F. (2011). We’re doing better than you might think: a large-scale demonstration of assessment centre convergent and discriminant validity. In Povah N., Thornton III, G. C. (Hrsg.), Assessment Centers and global talent management (S. 15-32).
  • Höft S., Melchers K. G. (2010). Training von AC-Beobachtern: Worauf kommt es an?. Wirtschaftspsychologie 2010(2), 32-40.
  • Obermann, C. (2018). Assessment Center. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Im Bereich der Wirtschaftskriminalität sind die Zahlen laut einer KPMG-Studie von 2007 eindeutig: 91 % der Wirtschaftskriminellen sind laut dieser Studie Wiederholungstäter, wobei jeder dritte Täter sogar mehr als 50 Mal schädlich für das Unternehmen handelt. Und das über einen langen Zeitraum: In 76 % der Fälle erstrecken sich die Taten über einen Zeitraum von mehr als 6 Monaten, in 33 % der Fälle sogar über einen Zeitraum von mehr als 3 Jahren. Diese Zahlen demonstrieren, dass in diesem Merkmal eine hohe zeitliche Stabilität vorliegt.

Die Herausforderung besteht allerdings darin, dieses zeitlich stabile Merkmal bei Bewerbern zu erkennen. Alle möglichen Ansätze haben Nachteile: Bei Referenzen und Arbeitszeugnissen wollen sich  Ex-Arbeitgeber nicht selbst schädigen und Rechtsstreitigkeiten verhindern. Fragebogeninventare sind häufig durchschaubar und werden daher meist sozial erwünscht beantwortet.

Die Einbindung von Dilemmata ins Interview

Um diese soziale Erwünschtheit auszuschließen, verfolgt ein neuer Ansatz die Richtung, dem Kandidaten ein Dilemma zu präsentieren und dieses mit ihm zu diskutieren.

Abbildung 1: Das Heinz-Dilemma

Als Dilemma bezeichnet der Duden eine „Zwangslage/Situation, in der sich jemand befindet, besonders wenn er zwischen zwei in gleicher Weise schwierigen oder unangenehmen Dingen wählen soll oder muss“. Lawrence Kohlberg verwendet Dilemmata im Moral Judgement Interview, indem er moralische Fragen zu unterschiedlichen Bereichen stellt und bewertet, wie die Person für die eigene Entscheidung argumentiert. Ein Beispiel für solch eine Situation ist das Heinz-Dilemma (s. Abb. 1). Nach Präsentation dieses Dilemmas wird der Kandidat nach seiner Meinung gefragt, ob Heinz das Medikament stehlen sollte. Je nach Antwort des Kandidaten werden verschiedene Nachfragen gestellt, die von konkreten Fragen (z. B. „Bedeutet es einen Unterschied, ob Heinz seine Frau liebt oder nicht?“, „Was wäre wenn die Person nicht die Ehefrau von Heinz wäre?“) hin zu immer abstrakteren Fragen („Ist es wichtig, dass Menschen alles versuchen, was sie können, um das Leben eines anderen zu retten?“, „Sollten Menschen im Allgemeinen alles versuchen, um dem Gesetz Folge zu leisten?“) formuliert sind, um die generelle Einstellung des Kandidaten hinterfragen zu können.

Ebenso gibt es speziell auf den Berufskontext zugeschnittene Dilemmata, die sich ebenfalls für die Verwendung im Interview eigenen, z. B.: „Sie haben in einer wichtigen Sache eine falsche Entscheidung getroffen, die das Unternehmen Geld kosten wird. Sie befürchten, dass Ihr Vorgesetzter sehr verärgert sein wird, wenn er davon erfährt. Was tun Sie?“. So wird das Dilemma in den Berufsalltag transferiert und dadurch für den Teilnehmer realistischer gemacht. Hierbei wird die moralische Einstellung des Kandidaten dahingehend erfasst und bewertet, wie dieser mit der Situation umgeht. Eine Erfassung der Integrität ist also prinzipiell möglich, jedoch immer mit dem Risiko sozial erwünschter Antworten behaftet und sollte stets überlegt eingesetzt werden.

Weitere Informationen zum Thema:

Oft wird beklagt, dass gelernte Kenntnisse und Fertigkeiten bloß unzureichend Anwendung finden, wenn Trainingsteilnehmer in den Arbeitsalltag zurückkehren. Für Viele ist nicht das Lernen, sondern die Anwendung des Gelernten die eigentliche Herausforderung im Personalentwicklungsprozess (Burke & Hutchins, 2007; Solga, 2011). Wir stellen die wissenschaftlichen Metaanalysen zum Thema vor – d. h. quantitative Zusammenfassungen vorliegender Forschungsergebnisse.

Das durchschnittliche Training mit mäßigem Praxisnutzen

Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver und Shotland (1997) konnten in ihrer Metaanalyse bloß schwache Zusammenhänge zwischen Lern­er­folg und Lern­transfer nachweisen, nämlich durchschnittlich .11 für den Zusammenhang von Wissenserwerb und Lerntransfer sowie durchschnittlich .18 für den Zusammenhang von Fertigkeitserwerb und Lerntransfer. Fazit: Lerner­folg – nachgewiesen in Wissenstests oder in Rollenübungen am Ende eines Trainings – bietet keinerlei Gewähr für die Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag.

Pluspunkt für übungs- und feedbackintensives Verhaltenstraining

In ihrer Metaanalyse zum Behavior Modeling Training (BMT) – gemeint ist ein sehr übungs- und feedbackintensives Verhaltenstraining, das sich am Modell des Beobachtungslernens orientiert – finden Taylor, Russ-Eft und Chan (2005) große Effektstärken für Lernerfolg (d = 1.05 für Wis­sens­erwerb und d = 1.09 für den Erwerb von Fertigkeiten). Auf der Ebene des Lern­transfers erwies sich die Wirksamkeit des BMT mit d = 0.25 jedoch als gering. Zugleich jedoch gilt das BMT gewissermaßen als ‚Goldstandard‘ für exzellentes und in besonderer Weise transferorientiertes Trainingsdesign!

Optimierung der Trainingsmethoden direkt auf Lerntransfer

Zahlreiche Untersuchungen haben sich mit den unterschiedlichsten Treibern und Barrieren von Lerntransfer auseinandergesetzt. Letztere werden üblicherweise in drei Bereiche untergliedert, wobei Merkmale der Trainingsdesigns im Folgenden näher betrachtet werden. Die nachfolgende Abbildung bietet eine Übersicht über Faktoren, die in der Trainingspraxis seit langer Zeit als Treiber oder Barrieren von Lerntransfer gesehen werden. Blume, Ford, Baldwin und Huang (2010) haben die Forschungsergebnisse zu diesen Faktoren in einer Metaanalyse zusammengefasst. Die von Blume und Kollegen berichteten durchschnittlichen Korrelationen (ρ) werden in Klammern dargestellt.

Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen vor dem Training schon organisieren

In der Metaanalyse von Blume et al. (2010) erweist sich ein anderer Weg jedoch auch ohnehin als wirksamer – die transferförderliche Ausgestaltung der Anwendungsumgebung, also des beruflichen Arbeitsumfelds lernender Mitarbeiter. Die durchschnittliche Korrelation zwischen Arbeitsumgebung und Lerntransfer beträgt ρ = .36. In ihrer Gesamtheit werden die transferkritischen Bedingungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld als Lerntransferklima bezeichnet.

Fazit: Personalentwicklung darf sich nicht damit zufrieden geben, kurzfristig Lernerfolge zu bewir­ken. Sie ist vielmehr erst dann effektiv, wenn es gelingt, auch Lerntransferprozesse zu ermögli­chen. Viele dieser Maßnahmen sind längst be­kannt – es gilt aber, das Wissen endlich auch in die Praxis umzusetzen.

Literatur

  • Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennett, W., Traver, H., & Shotland, A. (1997). A meta-analysis of the relations among training citeria. Personnel Psychology, 50, 341–358.
  • Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36, 1065–1105.
  • Burke, L. A., & Hutchins, H. M. (2007). Training transfer: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 6, 263–296.
  • Solga, M. (2011). Förderung von Lerntransfer. In J. Ryschka, M. Solga, & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung (3. Aufl.; S. 339–368). Wiesbaden: Gabler.
  • Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90, 692–709.

Feedback ist vielleicht das wichtigste Instrument zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung. Wir finden, es ist an der Zeit dafür, ein psychologisch fundiertes Modell weitergeben zu können.

Anderen positives und wertschätzendes Feedback zu geben, sollte uns leicht von den Lippen gehen und im besten Fall sogar Freude bereiten. Auf den ersten Blick erscheint es wie eine Win-win-Situation des positiven Energieaustauschs. Dennoch verhalten wir uns diesbezüglich häufig kontraintuitiv zurückhaltend. Positives Feedback zu geben, gelingt Menschen trotz dieser offensichtlich positiven Effekte eher selten (Zenger & Folkman, 2014). Das könnte mit einer grundsätzlichen „Feedback-Faulheit“ zu tun haben, etwa weil es uns anstrengt, diese Energie aufzubringen, oder weil wir es für überflüssig halten, denselben Mitarbeiter kontinuierlich zu bestärken.

Zwei entscheidende Ebenen ohne Selbstwert

Kritisches Feedback lässt sich vom Grundgedanken her als ein Soll-Ist-Vergleich verstehen, den wir in Anlehnung an die „Feedback Interventions Theorie“ (Kluger & Denisi, 1996) auf 3 Reflektionsebenen gestalten können: Selbstwert, Verhalten und Ergebnisse. Das ist das SAIL-Modell, das wir in unseren Trainings zur Feedbackkompetenz verwenden.

Auf der ersten Ebene „Selbstwert“ haben wir durch den Vergleich „so bist Du – so solltest Du sein!“ mit einem der sensibelsten zwischenmenschlichen Kommunikationsherausforderungen zu tun, die es überhaupt gibt. Die Reaktanz des Gegenübers folgt auf dem Fuß! Menschen, die man mit einem solchen Vergleich konfrontiert, beenden augenblicklich, quasi reflexartig, jegliche Bereitschaft, weiterhin zuzuhören. Es geht aber noch weiter darüber hinaus.

Stattdessen sollte konstruktives Feedback auf die Ebenen Verhalten und Ergebnisse abzielen. Soll-ist-Vergleiche würden entsprechend so ausfallen: „Das hast Du getan – das hättest Du tun sollen!“ und „Das hast Du erreicht – das hättest Du erreichen sollen!“. Diese Ebenen erlauben uns, Feedback verhaltens- und ergebnisbezogen zu formulieren und dabei Angriffe auf den Selbstwert zu vermeiden. Um kritisches Feedback systematisch zu planen und verhaltens- bzw. ergebnisorientiert zu gestalten, umfasst unser SAIL Modell die entscheidenden Leitfragen auf vier Säulen.

 

„Situation“ soll simpel und direkt durch die nüchterne Darstellung der Ausgangssituation „wann, wo, wer?“ zum Einleiten dienen. Unter „Action“ lässt sich das beobachtete Verhalten beschreiben: Was habe ich wann genau gehört oder gesehen? Hier wird meistens der Fehler gemacht, dass nicht konkretes Verhalten oder Zitate angesprochen werden, sondern Vermutungen und Ungenaues („Das Projekt war nicht ganz so, wie ich es mir vorgestellt habe“). Hier gibt es einen klare Prüfregel: Kann meinem Feedback unter „Action“ potentiell nie widersprochen werden, weil es unwiderlegbare Zitate / Beweise sind?

Zu „Impact“ zählen die offenkundigen Konsequenzen des Verhaltens auf mich und welche meiner oder der Firmenbedürfnisse durch das Veralten verletzt wurden: „Das hat mich geärgert, weil es mir persönlich wichtig, besonders kundenorientiert zu denken“. Hier kommt die gute Ich-Botschaft wieder zum Leben. „Learning“ zielt darauf ab, alternative Verhaltensweisen vorzuschlagen, oder diese gemeinsam mit dem Feedbacknehmer zu entwickeln. Hier gibt es den Unterschied zwischen einer Bitte / Vorschlag und einer Forderung, die meist zu Reaktanz und Ablehnung führt. Eine Bitte / ein Vorschlag ist daran erkennbar, dass sie der Feedbacknehmer auch ablehnen darf und man dann eben nach einem neuen „Learning“ gemeinsam sucht.

„Learning“ zielt darauf ab, alternative Verhaltensweisen vorzuschlagen, oder diese gemeinsam mit dem Feedbacknehmer zu entwickeln. Hier gibt es den Unterschied zwischen einer Bitte / Vorschlag und einer Forderung, die meist zu Reaktanz und Ablehnung führt. Eine Bitte / ein Vorschlag ist daran erkennbar, dass sie der Feedbacknehmer auch ablehnen darf und man dann eben nach einem neuen „Learning“ gemeinsam sucht.

Monolog? Dialog!

Strukturiert man ein Feedbackgespräch nach den Regeln des SAIL Modells, bleibt bis zu diesem Punkt ein wichtiger Aspekt unbeachtet. Bisher redet nämlich ausschließlich der Feedback-Geber. Dadurch wird einer Vielzahl kommunikativer Unwegbarkeiten und unerwünschten Missverständnissen ein Nährboden geschaffen. Eine beidseitige Möglichkeit, die Situation darzustellen, begünstigt nicht nur die Beseitigung von perspektivbedingten Unklarheiten, sondern stellt unter Berücksichtigung prozeduraler Fairness eine Notwendigkeit dar. Die Handlungsempfehlung ist an dieser Stelle klar: Lassen Sie den Feedback Empfänger seine Sicht auf die Situation einbringen. Stellen Sie aktiv die Frage nach der anderen Perspektive.

Schon auf das Beziehungskonto eingezahlt?

Die Bereitschaft, kritisches Feedback zu erhalten, ist stärker von der wahrgenommenen Beziehungsqualität abhängig, als von den kommunikativen Fertigkeiten des Feedbackgebers (Zenger & Folkman, 2014). Der psychologischen Sicherheit und dem Vertrauen in der Beziehung wird in etwa dreimal so viel Bereitschaft entgegengebracht, kritisches Feedback zu bekommen, als der gelungenen Gesprächsführungstechnik: Wer in der Vergangenheit immer wieder auf das Beziehungskonto positiv eingezahlt hat, der kann es sich auch leisten, mal Feedback zu geben.

Wer das nicht getan hat, der hat es schwer, dass nicht die – kritische – Beziehungsaussage in erster Linie gehört wird. Daher wäre die Aufgabe, viele positive Beziehungsangebote auszusprechen. Viele sagen uns den Trainings, dass Statements wie „Sie sind ein besonders guter Mitarbeiter“ nicht authentisch sind, wenn eigentlich eine Schlechtleistung vorliegt. Ohne positive Beziehungsaussage wird jedoch nichts ankommen. Z. B. könnte man sagen: „Ich bin nicht gegen Sie! Ich möchte gemeinsam mit Ihnen zur Zielerreichung beitragen und Sie dabei aktiv unterstützen!“.

Weitere Info zum Thema „Feedback“: Unter welchen Bedingungen wirkt Feedback?

Quellen:

  • Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback intervention on performance: A historical review, a meta-analysis and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284.
  • Zenger, J., & Folkman, J. (2014). Your employees want the negative feedback you hate to give. Harvard Business Review.

Einsatz von (mehreren) Interviews mit hohem Grad an Strukturierung:

Strukturierte Interviews sind die klare Nummer eins in der Prognose von Joberfolg und Potenzial. Das hat sich auch herumgesprochen. Nach der letzten Benchmarkstudie des AK AC hat der Intervieweinsatz im AC über die letzten Jahre kontinuierlich zugenommen und liegt aktuell bei 90%. Die Voraussetzung für die hohe Validität sind allerdings strukturierte Interviews.

Einsatz von mehreren kognitiven Testverfahren und psychologischen Fragebögen:

Kognitive Testverfahren als AC-Bestandsteil sind die Nummer zwei, was die Treffsicherheit von Joberfolg betrifft: Fast in jedem Beruf ist es wichtig, Themen in ihrer Komplexität zu erfassen oder sich verbal differenziert auszudrücken.

Einsatz von >10 Verfahrenselementen / Übungen:
Bei der ersten und einzigen deutschsprachigen Zusammenstellung von Validitäten aus einzelnen Unternehmen stellte sich heraus, dass die Verfahren am treffsichersten sind, die zehn und mehr Verfahrenselemente haben. Grundsätzlich gilt: Eher mehr kürzere als weniger und lange Verfahrenselemente.

Einsatz von erfahrenen Beobachtern und Training nach der Frame-of-Reference Methode:

Die Untersuchungen zeigen, dass alleine die Erläuterung der Übungen und Hinweise auf Halo- oder Überstrahleffekt keinen Effekt auf die Genauigkeit der Beobachtungen hat. Nur die Frame-of-Reference-Methode hat einen nachweisbaren Effekt auf die Beurteilungsqualität. Die Beobachter befassen sich hierbei mit Vergleichsbeispielen und deren erforderlichen Verhaltensmustern, die einer jeweiligen Beurteilungsstufe zugeordnet werden.

Möglichst viele Beobachter, die einen Kandidaten beurteilen:

Was sonst häufig nicht gilt, hier stimmt es: Viel hilft viel. In der Untersuchung wurde beginnend mit einem Beobachter experimentell die Zahl der Beobachter bis maximal zehn erhöht: Die Beurteilungsgenauigkeit steigt immer weiter an und der Einfluss des Subjektiven nimmt ab.

Beobachtungsbogen mit verhaltensverankerten Skalen (BARS):

In Beobachtungsbögen werden allgemeine Kompetenzbeschreibungen auf jede Verhaltenssimulation erläutert und übertragen. In der „Vierten Ebene“ werden je Verhaltensanker die einzelnen Beurteilungsstufen beschrieben. So steht schon vor dem AC fest, welche Leistung z. B. in einem Rollenspiel gebracht werden muss, um eine bestimmte Beurteilungsstufe zu erhalten.

Ergebnisinterpretation auf Basis von AC-Dimension statt auf Basis von AC Modulen / Übungen:

Eine wichtige neue Erkenntnis der letzten zwei Jahre: Die Validität von AC-Übungen (Rollenspiel, Test etc.) ist im Durchschnitt regelmäßig niedriger als die von Kompetenzen. Anders herum: In der Leistung von AC-Übungen steckt sehr viel mehr Zufall als in den Kompetenzen, bei denen die Leistungen aus mehreren Übungen integriert werden. Daher sollte die Ergebnisfindung in der Beobachterkonferenz immer auf der Basis der Kompetenzen stattfinden.

Entscheidungsfindung nach festen Regeln statt Diskussion  in Beobachterkonferenz:

In deutschsprachigen AC ist die klassische Beobachterkonferenz beliebt. Nach der letzten Benchmarkstudie des AK AC lässt die große Mehrheit an Organisationen die AC-Beobachter am Ende diskutieren, ob Potenzial ja oder nein. Allerdings ist dieser Brauch konträr zu den Erkenntnissen aus den wissenschaftlichen Studien. Die eigentlich bessere Alternative ist die statistische oder quantitative Vorgehensweise nach vorab festgelegten Entscheidungsregeln. Anders herum: Die Diskussion unter Beobachtern führt eher zu einer Verschlechterung in der richtigen Prognose von Joberfolg oder Potenzial.

Bestellmöglichkeit neues AC-Buch: https://www.obermann-consulting.de/veroeffentlichungen/buch-veroeffentlichungen/

Viele kleine Entscheidungsfälle

Der historische Ursprung der Postkorb-Übung liegt im Jahre 1952 – Norman Frederiksen entwickelte den ersten Postkorb für die Air Force (Frederiksen et al. 1957). In seiner häufig zitierten Studie fand Mintzberg (1981) heraus, dass Manager täglich durchschnittlich 36 Schriftstücke zur Bearbeitung vorgelegt bekamen. Der Postkorb simuliert genau das. Früher wurde dies mit 15 bis 25 Schriftstücken, die theoretisch auf dem Schreibtisch eines Mitarbeiters zur Bearbeitung landen könnten, dargestellt. Heute analog dazu mit E-Mails. Aus eignungsdiagnostischer Sicht ist der Vorteil gegenüber eine Fallstudie darin, dass die jeweils zu messenden Kompetenzen in unterschiedlichen Mails mehrfach getriggert und beobachtet werden können, damit der Zufall heruntergefahren wird.

Lange Zeit die beliebteste AC-Übung

Seit den 90er-Jahren ist der Postkorb in deutschsprachigen Organisationen durch die unreflektierte Adaptation des Beispiels von Jeserich (1981) und simple Varianten mit privaten Themen („Notiz Ihrer Haushälterin Ulla“) oder der Bearbeitung einfacher Terminkollisionen („Terminkollision Zahnarzt mit wichtiger Besprechung in der Firma“) teilweise in Verruf geraten. Dies erklärt möglicherweise die deutliche Verringerung der Verwendung von deutschsprachigen AC auf das aktuelle Niveau von 30% (Obermann et al., 2016).

Diese Kritik bezieht sich jedoch auf die simplen Inhalte der Postkorbvorgänge, aber nicht auf die grundsätzliche Methodik, nämlich die Idee der Bearbeitung mehrerer unabhängiger Kurzfälle. Das Prinzip ist für Nachwuchskräfte, genauso wie für die Top-Management-Ebene relevant. Die Inhalte im Managementlevel sind dann keine oberflächlichen Termin-Prioritätskonflikte mehr, sondern etwa die Bewertung von Business-Zahlen oder typische Entscheidungsfälle auf Managementebene.

Herausforderung Standardisierung und Konstruktvalidität

Die große Frage ist, was eigentlich die beobachtete Leistung im Postkorb inhaltlich bedeutet: Die Auswertung ist häufig wenig standardisiert. Manchmal gibt es einen übermäßigen Zeitdruck, viel mehr Material als in der Jobpraxis, sodass der Zeitstress alles andere überstrahlt. Wenn die Postkorbleistung Organisationsvermögen messen soll, was ist das eigentlich inhaltlich?

Wir erinnern uns an einen Auftrag von einem Oberlandesgericht. Hierzu sollte ein Auswahlverfahren für zukünftige Richter konzipiert werden. Die leitenden Richter waren fasziniert von ihrer Übung, namens „Aktenbock“. Dabei wurden per Zufall originale Gerichtsakten zu einem Postkorb zusammenkopiert und den Kandidaten vorgelegt. Die Lösungen für die einzelnen Akten waren entweder trivial einfach oder viel zu komplex für den Zeitrahmen, sodass zwar alles augenscheinlich nach „Praxis“ aussah, jedoch eignungsdiagnostisch wertlos war.

Nachweise für Zusammenhang zwischen Postkorb-Leistung und Joberfolg

Nach einigen älteren Studien zur Validität von Postkörben in den USA und England gibt es jetzt zwei aktuellere und relevante Metaanalysen zur Validität des Postkorbs. Whetzel et al. (2014) fassen in ihrer Metaanalyse 31 Einzelstudien zur Validität zusammen. Hier resultiert aus den Rohdaten eine mittlere Validität des Postkorbs in der Vorhersage des Joberfolgs von r= .16 und nach verschiedenen Korrekturen (Reliabilität des Kriteriums und Varianzeinschränkung) eine schwer nachvollziehbare Steigerung auf p= .42.

In der Metaanalyse von Hoffman et al. (2015) wird auch der Postkorb in seinem inkrementellem Nutzen gegenüber anderen AC-Methoden verglichen. Hier ergibt sich für 12 betrachtete Einzelstudien eine zu Whetzel et al. vergleichbare Validität zum Joberfolg von r= .18 (korrigiert auf p= .21).

Somit zeigen beide Metaanalysen einen moderaten Zusammenhang zu Joberfolg, der mit anderen Verhaltenssimulationen im AC vergleichbar ist (Rollenübung, Gruppendiskussion). In der Postkorbleistung steckt damit durchaus ein Indikator für Joberfolg, jedoch beinhaltet diese Leistung mehr Zufall als Wahrheit. Das bedeutet, dass die Ergebnisse im AC aus dieser Übung immer durch andere Aufgaben abgesichert werden müssen (Online-Test, Fallstudie, kognitiver Test).

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Postkorbübung heute


Postkorbübung früher

 

 

 

 

 

 

 

 

Quellen:

  1. Arbeitskreis Assessment Center E.V. (2001). Assessment-Center Studie 2001. Internetrecherche vom 1.12.2012. Quelle: http://www.arbeitskreis-ac.de/projekte/acstudie/acindex.htm.
  2. Frederiksen, N., Saunders, D. R., & Wand, B. (1957). The in-basket test. Psychological Monographs: General & Applied. 71 (Whole No. 438).
  3. Hoffman, B. J., Kennedy, C. L., LoPilato, A. C., Monahan, E. L., & Lance, C. E. (2015, March 23). A Review of the Content, Criterion-Related, and Construct-Related Validity of Assessment Center Exercises. Journal of Applied Psychology (2015). http://dx.doi.org/10.1037/a0038707
  4. Jeserich, W. (1981). Mitarbeiter auswählen und fördern: Assessment-Center-Verfahren. vol 1, Hanser, München Wien.
  5. Mintzberg, H. (1981). Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit. Harvard Manag 2:66-78.
  6. Obermann, C., Höft, S., & Becker, N. (2016). Assessment Center-Praxis 2016:
    Ergebnisse der aktuellen AkAC-Anwenderbefragung. In: Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg) Dokumentation zum 9. Deutschen Assessment-Center-Kongress, Pabst Science Publishers, Lengerich.
  7. Obermann, C. (2018). Assessment Center. SpringerGabler
  8. Whetzel, D., Rotenberry, P., & McDaniel, M. (2014). In-basket Validity: A systematic review. International Journal of Selection and Assessment. Volume 22 Number 1.

News 2017/2018

Da so gut wie kein Beruf soziale Situationen ausklammern kann, stellen Soft-Skills fast immer ein wichtiges Kompetenzfeld dar. Beispielsweise ist die Fertigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden angemessen interagieren zu können, in vielen Berufen ausschlaggebend für den beruflichen und finanziellen Erfolg (Baron & Markman, 2003). Entscheidend sind die sogenannten Soft-Skills außerdem für die Resultate, die eine Teamarbeit hervorbringt (Morgeson, Reider & Campion, 2005). Darüber hinaus zeigen Studien, dass die Empathiefähigkeit von Mitarbeitern im Team- und Kundenkontakt eine sehr wichtige Rolle spielt (Ruhl & Ennker, 2012) und dass die Eigenschaft Extraversion (bzw. Geselligkeit) positiv mit Verkaufszahlen, Beförderungen sowie Karrierezufriedenheit zusammenhängt.

Biographische Fragen mit der höchsten Trefferquote

Die Abbildung beinhaltet bewährte biographische Beispielfragen zum Bereich Sozialkompetenzen. Im Vergleich zu allen anderen Interviewtypen (z. B. Schätzfragen oder situative Fragen) haben die biographischen Fragen die höchste Trefferquote für späteren Joberfolg. Die Grundidee ist: Wer in der Vergangenheit schon Erfolge in der betreffenden Kompetenz nachgewiesen hat, der wird dies in der Zukunft nicht verlernen.

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Weitere Informationen zum Thema unter: Potenzialinterviews

 

Quellen
  • Huffcutt, A. I., Conway, J. M., Roth, P. L. & Klehe, U. C. (2004). The impact of job complexity and study design on situational and behavior description interview validity. International Journal of Selection and Assessment, 12(3), 262-273.
  • Obermann, C. & Solga, M. (2018). Jobinterviews. SpringerGabler
  • Ruhl, S. & Ennker, J. (2012). Empathische Führung. Zeitschrift für Herz-,Thorax- und Gefäßchirurgie, 26(2), 123–128.
  • Seibert, S. E. & Kraimer, M. L. (2001). The Five-Factor Model of Personality and Career Success. Journal of Vocational Behavior, 58(1), 1–21

Die Konzeption von Tests, Interviews oder Assessments beruht auf der klassischen Testtheorie (KTT).

Abb. X=Testwert, E=Fehler und T=wahrem Wert der klassischen Testtheorie

Der Schwerpunkt des Modells der KTT liegt auf der Genauigkeit einer Messung bzw. auf der Größe des jeweiligen Messfehlers. Jede Einschätzung eines Bewerbers enthält – wie jede Antwort in einem Test oder Interview – immer Fehler und Unsicherheiten, z. B. Missverständnisse beim Kandidaten, Tagesschwankungen, Stress-Empfinden oder Beobachtertendenzen. Die KTT versucht zu klären, wie, ausgehend von einem Testwert einer Person, die Höhe dieses Messfehlers zu berechnen. Dazu gibt es sogenannte Axiome.

Das erste Axiom der KTT besagt, dass sich jeder Testwert (X) additiv zusammensetzt aus einem wahren Merkmalsanteil (T = true), einer stabilen psychologischen Eigenschaft, und einem zufälligen Messfehleranteil (E = error):

X = T + E. Der Anteil von T und E an der Messung X kann unterschiedlich hoch sein.

Beobachtbar im Interview, Test oder Assessment sind lediglich die Testwerte (X), z. B. die Dominanz im Auftreten in einer Gruppendiskussion. Der wahre Merkmalsanteil und der Messfehleranteil können jedoch nicht direkt beobachtet werden, sondern werden indirekt ermittelt. Dies geschieht dadurch z. B., dass das gleiche Interview oder der gleiche Test mehrfach mit den gleichen Bewerbern durchgeführt wird. Die Größenordnung, in der sich dann Testergebnisse unterscheiden, zeigt die Höhe des Messfehlers an.

 

Sicherheit in der Personalauswahl durch viele Messwiederholungen

Das zweite Axiom der KTT bezieht sich auf die Eigenschaften des Messfehlers E. Das Axiom besagt, dass der Messfehler mal positiv, mal negativ ausfällt, also der Bewerber sich mal günstiger oder ungünstiger darstellt. Die Summe aller Fehler bei sehr vielen Messwiederholungen Null beträgt.

Beispielhaft kommt in einem Fall eine Person bei einem Test oder AC „besser weg“ als es ihrem wahren Wert entspricht, weil die Beobachter etwa sehr milde waren oder schwierige Fragen ausblieben, dann ist der Messfehler E > 0. In einer anderen Situation ist jedoch der Kandidat nervös oder missversteht die Aufgabenstellung. Dann ist die Bewertung schwächer als der wahre Wert (E < 0). Bei vielen, letztlich unendlich vielen Messungen werden sich diese Fehleranteile zu Null aufheben.
Aus dem zweiten Axiom folgt, dass die Summe der Fehlerwerte einer Person bei unendlich häufiger Messwiederholung unter identischen Bedingungen Null ergeben muss, ebenso wie die Summe der Fehlerwerte bei einmaliger Messung an unendlich vielen Personen.
Mehr Interviews und mehrere parallele Interviewer helfen
Wenn bei vielen, in der Theorie unendlichen Messungen der Fehleranteil E der Gleichung X = T + E mit Null anzunehmen ist, so folgt daraus:

Dies besagt, dass der Messfehler verschwindet, wenn entweder ein Test an vielen Individuen angewandt wird oder ein Test mehrfach bei ein und derselben Person angewandt wird.
Dies hat für die Eignungsdiagnostik eine bedeutende praktische Konsequenz: Wenn ein Merkmal im AC innerhalb einer AC-Aufgabe oder durch verschiedene AC-Aufgaben mehrfach beobachtet wird, sinkt der Messfehleranteil immer weiter, wogegen die Genauigkeit der durchschnittlichen Bewertung immer weiter steigt. Zwei Interviewfragen zur gleichen Kompetenz beinhalten weniger Fehler als nur eine, drei Fragen weniger als nur zwei. Zwei Interviewer sind besser als einer. Mehr AC-Aufgaben zur Einschätzung ein- und derselben Kompetenz sind besser als nur wenige. Mit jeder weiteren Messwiederholung sinkt der Fehleranteil in der Beurteilung.

Mehr zum Thema unter:
– Assessment
– Einzel-Assessment

In Dutzenden Bewerberratgebern stehen hierzu Interviewfragen, die wir „traditionell“ nennen möchten, und dazu auch direkt die Antworten, die den Bewerbern nahegelegt werden.

Da wird etwa angekündigt, dass Interviewer gerne nach einer möglichen Marotte von Bewerbern fragen. Die Empfehlung lautet, eine Antwort zu geben, die die Bewerber sympathisch erscheinen lässt, zum Beispiel dass sie stets einen Glücksbringer bei sich haben oder am Freitag, den 13. keine neue Wohnung beziehen würden. Des Weiteren soll man etwa positive Eigenschaften wie die absolute Zuverlässigkeit und die eigene Motivation herausstellen. Man soll erwähnen, dass man sich gut mit der Firmenphilosophie identifizieren könne und hierbei auch die emotionale Ebene ansprechen, wie etwa: „Ich bin davon überzeugt, dass ich mich in diesem Unternehmen sehr wohlfühlen würde.“

Die Unzulänglichkeit von solchen traditionellen Fragen ist offensichtlich. Es werden Phrasen und standardisierte, sozial erwünschte Antworten wiedergegeben, von denen die Bewerber glauben, dass diese den Gesprächspartnern gut gefallen.

Biographische Fragen mit der höchsten Trefferquote

Wirksam sind  dagegen biographische Interviewfragen. Im Vergleich zu allen anderen Interviewtypen (z. B. Schätzfragen oder situative Fragen) haben die biographischen Fragen die höchste Trefferquote für späteren Joberfolg. Die Grundidee ist: Wer in der Vergangenheit schon Erfolge in der betreffenden Kompetenz nachgewiesen hat, der wird dies in der Zukunft nicht verlernen.

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Das neue Buch Jobinterviews (Obermann & Solga, 2018) beinhaltet einen Katalog mit über 400 bewährten, biografischen Interviewfragen zu 69 verschiedenen Kompetenzen, einen praxisorientierten Teil mit vielen Anwendungstipps sowie einen wissenschaftlichen Teil, der aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung auf den Punkt bringt. Das Buch ist hier erhältlich.

Weitere Informationen zu verschieden Interview Themen:

Quelle: Obermann, C. & Solga, M. (2018). Jobinterviews professionell führen. SpringerGabler

Während die Praktikerliteratur in den letzten Jahren unzählige Studien zu speziellen Interventionen im Development und Assessment von High Potentials und Executives hervorgebracht hat, gibt es kaum Studien, die die gängige Praxis in Unternehmen beleuchten und uns einen Benchmark liefern. Diesem blinden Fleck in der Literatur haben sich Church & Rotolo (2013) angenommen. Sie befragten dafür große, US-basierte Konzerne (Mittelwert 45 Mrd. $ Umsatz, 90 % zwischen 10.000 und 100.000 Mitarbeitern) in Bezug auf die Anwendung von Methoden im Talent-Management zu höheren Management-Ebenen. Wichtigstes Ergebnis: 70,2 % der befragten US-Konzerne nutzen generell eine Methode von formalisiertem Assessment, um Management-Potenziale zu entwickeln oder zu beurteilen.

Zielgruppen Senior Management

Abbildung 1 zeigt, dass die Hauptzielgruppe der Assessment Methoden in den US-Konzernen Senior Executives sind, also Manager im mittleren und oberen Management, aktuell mindestens auf dem Level „Vice President“ oder höher. High Potentials sind Mitarbeiter unterhalb des Niveaus der Vice Presidents, welche das Potenzial haben (sollen), zwei oder mehr Level oberhalb ihrer aktuellen Rolle aufzusteigen.  Die letzte Deutschland-Studie des Arbeitskreises Assessment Center aus dem Jahr 2016 zeigt für den deutschsprachigen Raum einen anderen Schwerpunkt, nämlich auf Nachwuchsführungskräfte und Trainees (Obermann, Höft & Becker, 2016). Wie die Tabelle zeigt, sind Assessments für Hochschulabsolventen in den USA offenbar weniger üblich. Dort werden Absolventen meist ohne weitere Eignungsdiagnostik direkt von der Hochschule rekrutiert.

Abbildung 1: Use of assessments. In what parts of your organization do you use assessments? N = 84 // Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013)

 

Verwendete Assessment Methoden oder „Was gibt es denn noch außer Assessment Center?“

Gemeint ist: „Was ist ähnlich valide und weniger aufwändig?“. Hier offenbart die Anwendungspraxis der US-Konzerne eine weitere Überraschung, denn der Methode 360-Grad-Befragung wird eine große Bedeutung auch im Talent-Management zugesprochen. Während der Nutzen solcher Befragungen für Entwicklungszwecke schon immer unstrittig war, zeigt die Studie einen neuen Trend, nämlich 360-Grad-Befragungen auch für Potenzialanalyse oder -bestätigung zu verwenden, wie Abbildung 2 verdeutlicht.  Das ist durchaus überraschend: Wenn Kollegen im Rahmen von 360-Grad-Befragungen zu Dritten befragt werden und sie wissen, dass die Angaben für Bewertungsentscheidungen verwendet werden, tendieren sie zu undifferenziert hohen Einschätzungen („Bewertungsinflation“).

Abbildung 2: Types of assessment methods used. What types of assessments do you use? N = 84 // Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013)

 

US-Konzerne setzen nicht alles auf eine einzige Methoden-Karte

Die Angabe zum Einsatz von Assessment Centern in den US-Konzernen liegt mit 30 % auf den ersten Blick unter den Angaben in Deutschland. Hier haben bei der letzten Studie des Arbeitskreis AC im Jahr 2016 27 der DAX-30-Unternehmen angegeben, dass sie für eine der genannten Zielgruppen Assessment Center oder Development Center einsetzen (Obermann, Höft & Becker, 2016). Allerdings geben 82 % der in der US-Studie befragten Unternehmen an, dass sie mehr als eine Methode des Talent-Managements verwenden, mit einem Mittelwert von 4.54 Methoden für High Potentials und 4.06 Methoden für Senior Executives. Die Anwendung von Tests plus Interview plus Rollenübungen würde dann per Definition einem AC oder DC gleichkommen, auch wenn eine andere Bezeichnung dafür verwendet wird.

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Mehr zum Thema Talentmanagement finden Sie hier.

Literatur:

Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65 (3), 199.

Obermann, C. (2018)). Assessment Center. Springer Fachmedien.

Obermann, C. & Höft, S., Becker, N. (2016). Deutschland-Studie 2016. In Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.), Dokumentation zum 8. Deutschen Assessment-Center-Kongress. Lengerich: Pabst Science Publishers.

Führung umfasst zwei Kernaufgaben: Mitarbeiter steuern und Mitarbeiter binden (Solga & Ryschka, 2013). Beide Funktionen müssen einander ergänzen und in Balance sein. Denn organisationale Bindung ist das Fundament, auf dem wir hohe Leistungsanforderungen akzeptieren und bereit sind, über die Erfüllung vertraglicher Pflichten hinauszugehen. Zugleich hat bindungsorientiertes Führungsverhalten (z. B. Wertschätzung zeigen, Unterstützung anbieten) keine Höchstleistungen zur Folge, wenn nicht zugleich Ziele, Feedback/Beurteilung und Leistungsanreize für Orientierung und Aktivierung sorgen.

Wir nutzten das Konzept des psychologischen Kontrakts, um die zweite Kernaufgabe – Mitarbeiter binden – zu beleuchten und in ihrer Wichtigkeit verständlich zu machen. Das Konzept ist in besonderer Weise geeignet, den negativen Einfluss zu beschreiben, den organisationale Veränderungsprozesse auf das organisationale Commitment von Mitarbeitern haben. Darin liegt seine besondere Stärke. Das Konzept des psychologischen Kontrakts ist also in besonderer Weise ein Leitmodell zum Thema ‚Führen von Mitarbeitern im organisationalen Wandel‘.

Psychologische Kontrakte als Leitmodell für Mitarbeiter-Retention

Was genau sind psychologische Kontrakte? Es handelt sich dabei nicht um Verträge im rechtlichen Sinne. Vielmehr umfasst der Begriff die Sicht eines Mitarbeiters auf die wechselseitigen Verpflichtungen seines Arbeitsgebers bzw. Vorgesetzten und seiner selbst (siehe Abbildung 1; Conway & Briner, 2005, 2009).

Abbildung 1: Der psychologische Kontrakt

Diese Verpflichtungen ergeben sich aus expliziten Absprachen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Kontrakt entsteht, wenn beide über ihre wechselseitigen Erwartungen sprechen. Die Inhalte des Kontrakts können aber auch durch Beobachtung zustande kommen. Und oft genug beinhaltet er Dinge, die aufgrund irgendwelcher Vorerfahrungen bzw. Vorannahmen einfach erwartet werden.

Mehr zum Thema finden Sie hier.

Quellen:
• Conway, N. & Briner, R. B. (2005). Understanding psychological contracts at work. A critical evaluation of theory and research. Oxford, UK: Oxford University Press.
• Conway, N. & Briner, R. B. (2009). Fifty years of psychological contract research: What do we know and what are the main challenges? In G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 24 (pp. 71–130). Chichester, UK: Wiley-Blackwell.
• Solga, M. & Ryschka, J. (2013). Psychologische Kontrakte gestalten, Verhalten steuern, Leistung steigern. Handlungsempfehlungen für Mitarbeiterführung (Reihe Performance Support, Band 1). Mainz: Verlag Dr. Jurij Ryschka.

Noch in der AC-Studie von 2001 (Arbeitskreis AC e.V. 2001) geben nur fünf der befragten 141 Unternehmen an, dass sie ihr Verfahren als DC bezeichnen. In der jüngsten Befragung ist die Bezeichnung Development Center schon an die zweite Stelle der diversen unternehmensspezifischen Begriffe nach „Assessment Center“ aufgestiegen (Obermann, 2018). Für die Zukunft ist zu erwarten, dass der relative Anteil an DC gegenüber Potenzialanalysen oder Selektionsverfahren weiter zunehmen wird.

Das DC ist jedoch nicht etwa nur eine Variante des AC, sondern vom Charakter her eher eine intensive Trainingsmaßnahme. Während im AC die Beurteilung und die Auswahl im Vordergrund stehen, zielt das DC auf die Entwicklung der Teilnehmer durch intensives Feedback ab. Beim AC sind die Rückmeldung an die Teilnehmer und der Lerncharakter häufig lediglich ein Nebenprodukt. Das Verfahren ist so ausgelegt, dass die Teilnehmer am Ende ein Feedback erhalten, und dann wird gehofft, dass die Teilnehmer nach dem AC geeignete Entwicklungs­maßnahmen aufgreifen. Im DC dagegen wird die Entwicklung der Teilnehmer bereits innerhalb des Verfahrens angestrebt und der Ablauf entsprechend gestaltet.

Development-Center = keine Potenzialaussage

Der Begriff Development Center kommt aus Großbritannien und wird dort häufig alternativ zu AC verwendet (AC/DC). Andere Begriffe für das DC sind Orientierungsworkshop, Learning-Center oder Orientierungscenter (OC). In den USA ist meist der Begriff „Developmental Assessment Center (DAC)“ üblich (vgl. US-AC-Standards, Rupp 2015). In Deutschland wird der Begriff leider häufig falsch verwendet, wenn man sich gegenüber den Mitarbeitern nicht traut, Farbe zu einer Potenzialaussage zu bekennen. Das DC ist jedoch nicht etwa nur eine Variante des AC, sondern vom Charakter her eher eine intensive Trainingsmaßnahme. Während im AC die Beurteilung und die Auswahl im Vordergrund stehen, zielt das DC auf die Entwicklung der Teilnehmer durch intensives Feedback ab

Abgrenzungsmerkmale zum AC sind:

  • Fokus auf Entwicklung statt Auswahl
  • Teilnehmender statt neutral-distanzierter Beobachter
  • Konzentration auf Dimensionen, die auch entwickelbar sind (z. B. nicht Grundintelligenz, bestimmte Interviewinhalte)
  • Lernen und Feedback nicht erst nach dem AC, sondern innerhalb des Verfahrens 

Erste Lernerfolge bereits während der Standortbestimmung

Das DC steht als Methode nicht in Konkurrenz zum AC, sondern es verfolgt eine ganz andere Zielsetzung. Das DC hat eine hohe Entwicklungsorientierung und ist so gestaltet, dass es von den Teilnehmern als entwicklungsförderlich und deshalb als wertvoll erlebt wird – unabhängig vom individuellen Ergebnis. Hierzu ist es wichtig, den Ablauf des DC entsprechend zu gestalten. In der nebenstehenden Abbildung finden Sie typische Elemente eines DC, die als entwicklungsorientierte Lernaktivitäten im DC eingesetzt werden können. Um die Entwicklung der Teilnehmer bestmöglich zu fördern, steht ein intensives Feedback im Vordergrund. Dabei werden im DC neben der Einschätzung der Beobachter Selbsteinschätzungen, Videofeedback und Peerfeedback eingesetzt. Durch Wiederholungssimulationen können bereits erste Lernerfahrungen und -ergebnisse erzielt werden.

Mehr zum Thema auf unserer Webseite unter: Development Center

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Quellen:

  • Rupp, D. (2015). Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. International Taskforce on Assessment Center Guidelines. Journal of Management, 41(4), 1244–1273.
  • Obermann, C. (2018).  Assessment Center. Wiesbaden: Gabler.

Unser 3×2 Leadership-Kompetenzmodell stellt für den Bereich Personalentwicklung die Landkarte der drei größten Herausforderungen exzellenter Führung dar: Steuern, Binden und Entwickeln. Steuern zielt dabei auf Zielbindung und Zielerreichung von Ergebnissen wertschöpfender Arbeit ab, Binden hingegen setzt den Fokus auf die Vermittlung ethisch vorbildlicher Unternehmenskultur und affektiven Commitments. Entwickeln bedeutet, eine Weitsicht für Wandel in der Umwelt zu entwickeln, diesen durch agiles Handeln mitzugestalten und darüber hinaus die Stärken einzelner Mitarbeiter zu erkennen und aktiv weiter zu entwickeln. Diese Säulen der Führungsverantwortlichkeiten müssen zum einen auf kontextueller Ebene (Strukturen definieren und Kultur gestalten) und zum anderen auf der Ebene des Menschen (Teams und einzelne Mitarbeiter/innen) von Führungskräften ausgestaltet werden. Langfristig gelingt Führung aber erst dann, wenn eine Balance zwischen beiden Ebenen und allen drei Handlungsfeldern erreicht werden kann.

Auf Rollen ausgerichtet

Die sechs Felder des 3×2 Leadership Modells sind durch entsprechende, konkrete Handlungs- und Führungsaufgaben definiert. Wir haben uns anhand dieser Komposition für sechs kongruente Rollenanalogien entschieden, um die intellektuelle Durchdringung der Inhalte möglichst figurativ zu unterstützen.

Steuern, Binden, Entwickeln in Balance

Die sich aus diesen Rollen ergebenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten können als ein Handlungsleitfaden erfolgreicher Führung verstanden werden. Die größte Herausforderung ist an dieser Stelle jedoch nicht in der Bewältigung einzelner Rollen zu sehen, sondern in der Ausbalancierung sämtlicher der sechs Führungsrollen mit ihren jeweiligen Führungsaufgaben.

Wenn der Kapitän (setzt Ziele, gibt Feedback, belohnt leistungsgerecht) mit dem Ermöglicher (stellt dem Kapitän die Ressourcen Zeit, Informationen, Geld, Werkzeuge, personelle Unterstützung und Berechtigungen zur Verfügung, definiert Strukturen und Prozesse, beseitigt Hindernisse) in Balance agiert, erhalten die beiden von ihren Mitarbeitern die vertraglich vereinbarte Leistung (task Performance). Eine Imbalance dieser Rollen-Ebenen begünstigt einen der größten Treiber von Stress im Arbeitsleben: Zielerwartungen ohne zur Verfügung gestellte aber benötigte Ressourcen (Demerouti et al. 2001).

Der Wertevermittler (richtet das Denken der Mitarbeiter auf Werte, Visionen und die Mission des Unternehmens aus) und der Beziehungsgestalter (richtet den Blick auf den Mitarbeiter/in und bestätigt positiv, erzeugt positiven Affekt durch Wertschätzung, Lob etc.) sollten ebenfalls ein gut austariertes Verhältnis pflegen. Nur so kann es gelingen, freiwilliges Arbeitsengagement (contextual Performance: Hilfsbereitschaft, besonderer Einsatz und Eigeninitiative) von den Mitarbeitern/innen zu bekommen (Cho & Dansereau, 2010, Piccolo & Colquitt, 2006). Wird die Rolle des Wertevermittlers vernachlässigt und alleine auf der Mensch-Ebene Bindung erzeugt, kann im ungünstigen Fall eine Grundlage unethischen Verhaltens zu Gunsten der Organisation geschaffen werden (Mishina, Dykes, Block & Pollock, 2010; Umphress et al., 2010).

Wenngleich das 2×2 Modell aus Steuern und Binden eine Art grundlegendes Pflichtprogramm für Führungskräfte darstellt, sollten die beiden Rollen des Entdeckers (Change Management, Agilität fördern) und des Talent Entwicklers (Entwicklungsgespräche führen, sich als Coach anbieten, entwicklungsförderliche Aufgaben und entwicklungsorientiertes Feedback vergeben) als Kür verstanden werden. Die Balance der beiden Rollen ist der Nährboden für adaptive Leistung (adaptive Performance).

Die ausbalancierte Gestaltung aller Rollen-Aufgaben generiert auf der Leistungsebene drei outcomes: vereinbarte Leistung, freiwilliges Arbeitsengagement und adaptive Leistung. Die Säulen aus Steuern, Binden und Entwickeln mit ihren jeweiligen Rollenmodellen führen allerdings, selbst wenn diese für sich ausbalanciert würden, zu jeweils nur einem dieser performance-outcomes. Für die ganzheitliche Ausgestaltung eines stabilen Rahmens, in dem Mitarbeiter/innen im Sinne dieser Rollenaufträge wertschöpfende Arbeit leisten können, müssen zusätzlich diese drei Säulen aus Steuern, Binden und Entwickeln in einem perfekt ausbalancierten Verhältnis stehen.

Mehr zu diesem Thema finden Sie unter „Führungskräftetraining“.

Literatur

  • Cho, J., & Dansereau, F. (2010). Are transformational leaders fair? A multi-level study of transformational leadership, justice perceptions, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 21(3), 409-421.
  • Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.
  • Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management journal, 49(2), 327-340.
  • Mishina, Y., Dykes, B. J., Block, E. S., & Pollock, T. G. (2010). Why “good” firms do bad things: The effects of high aspirations, high expectations, and prominence on the incidence of corporate illegality. Academy of Management Journal, 53(4), 701-722.
  • Umphress, E. E., Bingham, J. B., & Mitchell, M. S. (2010). Unethical behavior in the name of the company: the moderating effect of organizational identification and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of applied psychology, 95(4), 769.

Die kognitive Leistungsfähigkeit ist nicht für alle Berufsfelder gleichermaßen valide. Forschungsarbeiten von Hunter (1983) zeigten, dass die prognostische Validität je nach Komplexität variiert: von niedrigen Werten wie r = .23 für Jobs mit niedriger Komplexität (z. B. Garnelen-Puler oder Konservenfabrik-Arbeiter) bis hin zu Korrelationen von r = .58 für komplexere Berufe (z. B. selbstständiger Einzelhandelskaufmann). Je komplexer die Aufgaben auf kognitiver Ebene, desto größer ist der Einfluss von Intelligenz.Die Frage ist nun, inwieweit unsere kognitiven Fähigkeiten z. B. durch Bildung und Herausforderungen entwickel- und trainierbar sind.

Schottland: Intelligenztest noch mal nach 60 Jahren wiederholt

Eine grundlegende Längsschnittuntersuchung zur Stabilität von kognitiven Kompetenzen über eine lange Lebensspanne ist dazu die Scottish Mental Survey (Deary et al. 2004, vgl. nebenstehende Abbildung). In dieser Studie wurden in Schottland in den Jahren 1932 und 1947 70.000 Schüler im Lebensalter von elf Jahren auf ihre Intelligenz getestet. Die Daten wurden 60 Jahre später wiederentdeckt und 1.500 der Personen konnten wieder aufgespürt werden. Diese haben nach all den Jahren den gleichen Intelligenztest wiederholt. Zwischen beiden Messungen besteht ein aufgrund Varianzeinschränkung korrigierter Zusammenhang von r = .73. Dies ist ein äußerst hoher Wert – Retestwerte wenige Wochen nach der Ersterhebung haben kaum höhere Ergebnisse. Wenn wir uns vergegenwärtigen, welche Umwelteinflüsse unterschiedlich auf die Personen in den 60 Jahren einwirken: Krankheiten, Bildung, Heirat, Umzug. Dennoch haben diese unterschiedlichen Umwelt gegenüber dem Intelligenzniveau einen so geringen Einfluss: Fazit: Der relative Rangplatz unserer Intelligenz im Alter von elf Jahren ist für die meisten von uns trotz der gänzlich unterschiedlichen Förderung und Lebensläufe bis ins hohe Alter ähnlich.

Gute und schlechte Nachricht

Kritische Botschaft: Die statistische Korrelation gibt ja jeweils nur unseren relativen Rangplatz wieder, der relativ gleich bleibt. Auf absolutem Niveau sinkt unser Intelligenzniveau über die Jahre eher. Positive Nachricht: Das Plotchart zeigt auch, dass es einzelne Ausnahmen von dieser Regel gibt. Weitere gute Botschaft: Es gibt die sogenannte fluide Intelligenz (Grundschnelligkeit) und die kristalline Intelligenz. Unter kristalliner Intelligenz versteht man das Faktenwissen, das sich Menschen im Laufe ihres Lebens aneignen, etwa das Wissen über die Hauptstädte der Welt, der Wortschatz und Bildung im Allgemeinen. Dieses Erfahrungswissen steigt im Lebensalter an und kann das ausgleichen, was wir an Grundschnelligkeit verlieren.

Mehr zum Thema finden Sie auch auf unseren Seiten

Kompetenzmodelle ermöglichen eine unternehmensweit einheitliche und zugleich strategisch orientierte Gestaltung des Performance- und des Talent-Management-Systems einer Organisation.  Kompetenz ist das Vermögen, sich wirksam und erfolgreich mit Leistungsanforderungen auseinanderzusetzen. In den meisten Kompetenzmodellierungsprojekten geht der Blick auf sehr allgemeine Anforderungen, nämlich auf solche, die für sämtliche Tätigkeiten innerhalb einer Organisation oder für Familien von Tätigkeiten von Bedeutung sind. Im ersten Fall ist von One-Size-Fits-All-, im zweiten von Multiple-Job- oder Job-Family-Kompetenzmodellen die Rede (Mansfield, 1996). Leadership-Kompetenzmodelle – sicherlich die am häufigsten entwickelte Gattung der Kompetenzmodelle in Wirtschaftsunternehmen – stellen einen speziellen Fall der Job-Family-Kompetenzmodelle dar.

Abbildung 1 fasst unseren Ansatz zur Entwicklung von Kompetenzmodellen zusammen (für einen allgemeinen Überblick und für allgemeine Best-Practice-Empfehlungen siehe Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips & Odman, 2011). Sie zeigt die von uns betrachteten Analysefelder und die von uns bevorzugten Analysemethoden. Ferner wird auch die Ableitungslogik deutlich, der wir bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen folgen.

Kombination normativer und operativer Anforderungen

Der Begriff ‚Kompetenz‘ beinhaltet die Passung der Leistungsmerkmale einer Person zu den Anforderungen gegebener Aufgaben oder Herausforderungen. Daher müssen in der Entwicklung von Kompetenzmodellen beide Seiten betrachtete werden, die Person und die Situation. Mit Blick auf die Situation lassen sich zwei große Anforderungsfelder unterscheiden. Der normative Kontext umfasst Anforderungen, die sich aus der Strategie und den Leitwerten des Unternehmens ableiten lassen. Diese müssen insbesondere dann erfasst werden, wenn das zu erstellende Kompetenzmodell strategisch-zukunftsorientiert oder aber wertebasiert verfasst sein soll (Briscoe & Hall, 1999). Der operative Kontext umfasst die formalen Aufgaben und Ziele, spezifische Anforderungssituationen, die in besonderer Weise als erfolgskritisch gelten (sog. Critical Incidents), und generelle Anforderungsbedingungen, die unabhängig von Zeit und Ort in den Arbeitsalltag hineinstrahlen (bspw. hoher Zeitdruck bei Mitarbeitern in einer Unternehmensberatung).

Dabei sind beide Kontexte nicht unabhängig voneinander: Strategie und Leitwerte legen fest, welche Aufgaben, Ziele, Anforderungssituationen und generellen Anforderungsbedingungen als relevant angesehen werden und deshalb im Zuge der Kompetenzmodellierung Beachtung finden sollten. Auch legt der normative Kontext fest, wie genau in spezifischen Anforderungssituationen agiert werden soll – dieser definiert Best Practices.

Aus den normativen und aus den operativen Anforderungsbedingungen ergeben sich ganz bestimmte Verhaltenserwartungen, d.h. Erwartungen daran, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. einer Job-Familie in ihrem Arbeitsalltag handeln sollen. Diese Erwartungen darzustellen, ist der primäre Sinn und Zweck eines Kompetenzmodells.

Erlernbare Merkmale und Grundpotenziale

Damit das erwünschte Verhalten auch wirklich gezeigt werden kann, müssen den Erwartungen ganz bestimmte Leistungsmerkmale in der Person entsprechen. Mit Blick auf diese Merkmale lassen sich wiederum zwei Gruppen unterscheiden, nämlich veränderliche, also erlernbare Merkmale (Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen) und eher stabile Merkmale, die wir als Grundpotenziale bezeichnen (Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, Grundwerte, implizite Motive). Diese Grundpotenziale beeinflussen nicht nur die Möglichkeit, Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen zu erwerben und zu festigen; vor allem in neuartigen und stark durch Handlungsdruck gekennzeichneten Situationen nehmen sie auch direkt Einfluss auf das gezeigte Verhalten. In der Literatur werden die Verhaltenspotenziale insgesamt als KSAO – knowledge, skills, abilities, and other characteristics – zusammengefasst.

Abbildung 1

Aus unserer Sicht ist es wichtig, in Kompetenzmodellierungsprozessen nicht nur die Verhaltenserwartungen zu beschreiben, die sich aus aktuellen und zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen ergeben, sondern zugleich auch die notwendigen Potenziale (KSAO’s) zu definieren, die Job-Inhaber mitbringen müssen, um im Kontext der beschriebenen Anforderungen erfolgreich zu sein. Denn gerade die klar und trennscharf definierten personellen Leistungsmerkmale werden im HR Management für die wirksame Ausgestaltung der Auswahl-, Beurteilungs- und Entwicklungsinstrumente benötigt.

CIT immer noch die geeignete Analysemethode

Wir nutzen das als Critical Incident Technique (CIT) bekannte Verfahren (Flanagan, 1951; Marrelli, 2005), um spezifische Anforderungssituationen bzw. generelle Anforderungsbedingungen und die dazu gehörigen Verhaltenserwartungen herauszuarbeiten. Im Kern besteht die CIT darin, in Workshops oder Interviews zuerst bedeutsame gegenwärtige und zukünftige Anforderungssituationen bzw. -bedingungen zu definieren. Im zweiten Schritt gilt es nach Best Practices zu fragen, d.h. nach Verhaltensweisen, die im skizzierten Kontext als effektiv gelten.

Ableitung des Kompetenzmodells aus den Critical Incidents

Nachdem die Anforderungssituationen definiert und die dazugehörigen Verhaltensweisen beschrieben wurden, lassen sich die Best Practices in Kategorien zusammenfassen – es entstehen Bündel von Verhaltenserwartungen, die dann als Kompetenzen in das zu erstellende Kompetenzmodell eingehen (siehe Abbildung). Diese Verhaltensbündel oder Kompetenzen bilden die Oberflächenstruktur des Kompetenzmodells.

Die Oberflächenstruktur hat eine wichtige Orientierungsfunktion für die Führungskräfte und Mitarbeiter der jeweiligen Job-Familie, denn sie macht die allgemeinen Verhaltenserwartungen deutlich. Zugleich verrät die Oberflächenstruktur aber wenig über die personellen Leistungsmerkmale, also die KSAO‘s, die dem erwünschten Verhalten zugrunde liegen. Diese wiederum bilden die Tiefenstruktur des Kompetenzmodells. Sie wird häufig nicht klar definiert, ist aber für die Arbeit des HR Managements von zentraler Bedeutung. Sie ermöglicht die konsistente Ableitung der eingangs erwähnten Ziel- und Erwartungskriterien für die Gestaltungsfelder des HR Managements und, im zweiten Schritt, die konsistente Auswahl oder Entwicklung der entsprechenden Auswahl-, Beurteilungs- und Entwicklungsinstrumente.

Es ist – psychologisches Fachwissen vorausgesetzt – möglich, die Tiefenstruktur aus den definierten Kompetenzen abzuleiten. Und vielfach wird es pragmatisch so gehandhabt. Wir nutzen diese Verfahren in Kompetenzmodellierungsprojekten ergänzend zur Critical-Incident-Analyse, um die Tiefenstruktur der zu entwickelnden Kompetenzmodelle zu erfassen.

Mehr dazu auf unseren Seiten:

 

Literatur

  • Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (1999). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines for practice. Organizational Dynamics, Autumn 1999, 37–51.
  • Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64, 225–262.
  • Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51, 327–358.
  • Kleinmann, M., Manzey, D., Schumacher, S., & Fleishman, E. A. (2010). F-JAS – Fleishman – Job Analyse System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen. Göttingen: Hogrefe.
  • Mansfield, R. S. (1996). Building competency models: Approaches for HR professionals. Human Resource Management, 35, 7–18.
  • Marrelli, A. F. (2005). The performance technologist’s toolbox: Critical incidents. Performance Improvement, 44(10), 40–44.

Die STAR-Methode ist das Leitschema, um strukturiert nach der ersten Äußerung des Bewerbers zu fragen. Das S steht für die Situation, also die Ausgangssituation einer beruflichen Aufgabe. Das T steht für den Task, also worin die konkrete Aufgabenstellung oder Zielsetzung bestand. Das A steht für Action, also das in der Situation gezeigte Verhalten. Das R steht für Result oder Relevanz, also das Ergebnis, Resultat oder die Reaktion auf das gezeigte Verhalten relativ gesehen zur Aufgabenstellung.

Unsere Lieblingsnachfragen zu „R“

Wir führen ein Interview mit der Zielsetzung durch, herauszufinden, ob die Kompetenzen der Bewerber für eine erfolgreiche Bewältigung der Zielaufgabe ausreichen. Dafür steht in dem STAR-Modell das „R“ für Result. Mit dem Nachweis des positiven Ergebnisses wollen wir die Gewissheit bekommen, dass das geschilderte Verhalten auch wirksam war, um die Aufgabenstellung zu lösen. Die Abbildung zeigt verschiedene Beispielfragen, die auf die Ergebnisse abzielen.

Bei vertrieblichen und unternehmerischen Kompetenzen ist das Resultat offensichtlich anhand von Zahlen, Daten und Fakten ablesbar. Gibt es jedoch beim Personaler eine gewisse Unsicherheit in der Einschätzung dieser Daten, gilt es, dies transparent zu machen und den Bewerber zu bitten, die Resultate einzuordnen: „Ich habe in Ihrer Einheit die Zahlen nicht so genau parat, können Sie mir daher helfen, das einzuordnen?“ Dabei helfen entweder Vergleichszahlen der Vergangenheit oder Benchmarks: „Mir sagt die Zahl jetzt noch nichts, wie stehen Sie im Vergleich zu anderen Regionen dar … wie war die Zahl in den Vorjahren … im Vergleich zum Wettbewerb?“.

Wenn die zu prüfenden Kompetenzen eher „Soft-Facts“ sind (Konfliktfähigkeit, Hilfsbereitschaft, Kundenorientierung etc.), besteht das Resultat erfolgreichen Verhaltens in einer bestimmten Wirkung auf das jeweilige soziale Umfeld. Unsere Lieblingsnachfrage ist: „Wie war die Reaktion von Chef / Kunde / Mitarbeiter?“.

Die Beschäftigung mit dem Thema lohnt sich. Die aktuellen Validitätsstudien zum Zusammenhang zwischen Eindruck im Interview und tatsächlichem Joberfolg (Obermann & Solga, 2017) zeigen, dass bisher nicht für denkbar gehaltene Trefferquoten möglich sind, wenn Interviews hoch strukturiert ablaufen und biographische Fragen verwendet werden.

Mehr dazu auf unseren Seiten:

Quellen:

  • Huffcutt, A. I., Culbertson, S. S., & Weyhrauch, W. S. (2014). Moving forward indirectly: Reanalyzing the validity of employment interviews with indirect range restriction ethodology. International Journal of Selection and Assessment, 22, 297–309.
  • Obermann, C. & Solga (2017). Jobinterviews professionell führen. Wiesbaden: Springer Gabler

Die STAR-Methode ist das Leitschema, um strukturiert nach der ersten Äußerung des Bewerbers zu fragen. Das S steht für die Situation, also die Ausgangssituation einer beruflichen Aufgabe. Das T steht für den Task, also worin die konkrete Aufgabenstellung oder Zielsetzung bestand. Das A steht für Action, also das in der Situation gezeigte Verhalten. Das R steht für Result oder Relevanz, also das Ergebnis, Resultat oder die Reaktion auf das gezeigte Verhalten relativ gesehen zur Aufgabenstellung.

Unsere Lieblingsnachfragen

Nachdem kürzlich das STAR-Konzept für Nachfragen im Jobinterview vorgestellt wurde, soll nun der Buchstabe „T“ (Task, Aufgabe, Ziel) genauer beleuchtet werden. Die Abbildung zeigt verschiedene Beispielfragen, die Aufgaben und Ziele klären sollen. Wir haben zwei Lieblingsfragen zu dieser Kategorie. Die erste lautet: „Wer hat Ihnen den Auftrag gegeben?“ Diese Nachfrage bringt sehr gut auf den Punkt, ob der Bewerber bei den genannten Beispielen auf dem Fahrersitz saß, das Thema geleitet, mitgemacht oder nur davon gehört hat. Unsere zweite Lieblingsfrage bei „T“ lautet: „Wer hat Sie hierbei noch unterstützt?“ Hier findet man schnell heraus, wenn der Bewerber sich zunächst „aufpumpt“ und große Leistungen als die eigenen verkaufen möchte, um dann doch einzugestehen, wer noch alles mitgewirkt hat.

Beim „T“ geht es unter anderem darum, was innerhalb der Ausgangssituation die genaue Aufgabenstellung war: Wer war der Auftraggeber und wer hat mitgewirkt? Beim „T“ kann man auch das Ambitionsniveau des Bewerbers erkennen: Hat er sich überhaupt Ziele gesetzt oder ist er in die Situation gestolpert? Wie ehrgeizig wirkt die Zielbildung? Bei Konflikten, Führungs- oder Vertriebsaufgaben werden die Werte und Motive deutlich: Worum ging es ihm – Kundenzufriedenheit, Umsatz, eigene Aufwandminimierung?

Die Beschäftigung mit dem Thema lohnt sich. Die aktuellen Validitätsstudien zum Zusammenhang zwischen Eindruck im Interview und tatsächlichem Joberfolg (Obermann & Solga, 2017) zeigen, dass bisher nicht für denkbar gehaltene Trefferquoten möglich sind, wenn Interviews hoch strukturiert ablaufen und biographische Fragen verwendet werden.

Mehr dazu auf unseren Seiten:

Quellen:
  • Huffcutt, A. I., Culbertson, S. S., & Weyhrauch, W. S. (2014). Moving forward indirectly: Reanalyzing the validity of employment interviews with indirect range restriction ethodology. International Journal of Selection and Assessment, 22, 297–309.
  • Obermann, C. & Solga (2017). Jobinterviews professionell führen. Wiesbaden: Springer Gabler

Die Mehrzahl von uns führt Interviews – wir ahnen alle, dass es noch professioneller gehen kann. Christof Obermann und Marc Solga haben in leicht lesbarer und knapper Form den Stand der Dinge zum Thema Jobinterviews zusammengestellt. Es gibt einen sehr praktischen Teil mit 65 relevanten Kompetenzen und 400 Interviewfragen, die direkt in Interviews eingebaut werden können.

Wer die Praxisseite zum Interview schon drauf hat, für den haben die beiden Autoren den kompletten Stand der Wissenschaft einem zweiten Theorieteil zusammengestellt: Aktuelle Studien, Validitätsnachweise.

Das Buch können Sie hier über Amazon direkt bestellen

Aus dem Inhalt

Gesprächsprotokolle von verunglückten und erfolgreichen Interviews

  • Geeignete und nicht geeignete Interviewfragen
  • Anwendbare Interviewfragen zu allen Kompetenzbereichen
  • Psychologie der Interviewführung
  • Muster / Beispiele für Interviewleitfaden
  • Richtiges Nachhaken und Nachfragen
  • Hintergrundwissen psychologische Eignungsdiagnostik

Die STAR-Methode ist das Leitschema, um strukturiert nach der ersten Äußerung des Bewerbers zu fragen. Das S steht für die Situation, also die Ausgangssituation einer beruflichen Aufgabe. Das T steht für den Task, also worin die konkrete Aufgabenstellung oder Zielsetzung bestand. Das A steht für Action, also das in der Situation gezeigte Verhalten. Das R steht für Result oder Relevanz, also das Ergebnis, Resultat oder die Reaktion auf das gezeigte Verhalten relativ gesehen zur Aufgabenstellung.

Die Nachfragen zum „S“ dienen dazu zu erfahren, wie herausfordernd die Ausgangssituation für die vom Bewerber geschilderten Beispiele sind: Darum ist unsere Lieblingsfrage bei „S“: „Welche Widerstände gab es?“, um herauszufinden, ob es eine Routinesituation war oder eine besondere Herausforderung, die wir berichtet bekommen.

Die Beschäftigung mit dem Thema lohnt sich. Die aktuellen Validitätsstudien zum Zusammenhang zwischen Eindruck im Interview und tatsächlichem Joberfolg (Obermann & Solga, 2017) zeigen, dass bisher nicht für denkbar gehaltene Trefferquoten möglich sind, wenn Interviews hoch strukturiert ablaufen und biographische Fragen verwendet werden.

Mehr dazu auf unseren Seiten:

Quellen:

  • Huffcutt, A. I., Culbertson, S. S., & Weyhrauch, W. S. (2014). Moving forward indirectly: Reanalyzing the validity of employment interviews with indirect range restriction ethodology. International Journal of Selection and Assessment, 22, 297–309.
  • Obermann, C. & Solga (2017). Jobinterviews professionell führen. Wiesbaden: Springer Gabler

Wir verdrängen es immer wieder: Freiwillig geben wir im Netz einen digitalen Footrprint ab. Über uns wird gespeichert, welche Webseiten wir wie lange besuchen. Was wir kaufen, ist über Kreditkartenhistorie und die Besuche bei Amazon & Co. bekannt. Unsere Bewegungsprofile im Smartphone werden gespeichert und über unsere IP-Adresse sind wir identifizierbar. Selbst wer kein Facebook-Account hat, wird von diesen Leuten idendifziert, wenn wir Webseiten besuchen, die ein Like ermöglichen. Wenn also alles über uns bekannt ist, warum brauchen wir dann noch herkömmliche Auswahlverfahren?

Forschungsprojekt „myPersonality“.

Die Forschungsgrundlage dafür war ein Projekt mit dem Namen „myPersonality“. Facebooknutzern wurde angeboten, verschiedene psychometrische Tests zu bearbeiten, ein Big-Five-Fragebogen bis hin zu Raven Intelligenztests. Tatsächlich haben 10 Mio. Nutzer daran teilgenommen! Die relevante Frage kam dann am Ende des Testpools, ob die Facebook-Nutzer nämlich bereit seien, ihr Account den Forschern zu öffnen – damit Zugang zu allen Chats, Posts und Likes. Tatsächlich stimmten 30% zu, so dass wirklich Big Data vorlagen. Mittlerweile haben über 200 Forscher auf dieses Datenmaterial zugegriffen.

Eine Forschungsrichtung ist die Auswertung von Likes. Hier ist das Motto – Deine Likes zeigen Deine Persönlichkeit. Die erste Abbildung zeigt, dass wir mit ziemlicher Genauigkeit über die Likes vorhersagen können, ob wir Mann oder Frau sind oder in den USA welche Parteipräferenz wir haben. Mit diesen Daten wurde dann auch individualisierte Wahlwerbung gemacht.

Facebook für die Vorhersage von Persönlichkeitseigenschaften

Spannender ist jedoch, ob mit den Likes auch Persönlichkeitseigenschaften vorhergesagt werde können. In der Presse wurde ja behauptet, dass es in den USA sogar Wahlwerbung gab, personalisiert nach Persönlichkeitstyp. Die zweite Abbildung zeigt die Ergebnisse: Tatsächlich gibt es eine Korrelation zwischen den Fragebogenergebnissen und der Vorhersage durch die Likes. Allerdings ist die Höhe der Korrelation doch sehr bescheiden. Wenn man dies tatsächlich verwenden würde, hätte man mehr Zufall als Inhalt inkludiert. Allerdings – irgendwann kommen vielleicht noch bessere Algorithmen.

Quelle: Kosinski, M. (2016). Big data in HR and talent analytics. Paper at Cambridge University Psychometrics Centre and Microsoft Research.


Quelle: Liu, L, Preotiuc-Pietro, D., Riahi Samani, Z., Moghaddam, M., Ungar, L.: Analyzing Personality through Social Media Profile Picture Choice. In: Association for the Advancement of Artificial Intelligence (2016)

1992 kam die erste Auflage. Jetzt liegt die 6. vollständig überarbeitete Auflage mit 570 Seiten vor. Das Standardwerk zum Assessment Center – komplett überarbeitet und mit neuesten Erkenntnissen ergänzt. Nicht eine Seite entspricht mehr der Originalausgabe.

Christof Obermann bietet in der 6. Auflage ein Update zu den wichtigen Neuerungen und Studien seit dem Erscheinen der Vorauflage. So enthält die Neuauflage u. a. neue Übungsbeispiele für den AC-Einsatz, aktuelle empirische Studien sowie die relevanten Qualitätsstandards zum AC.

Die neuen Inhalte

  • Grundlagenwissen zum AC
  • Aktuelle wissenschaftliche Studien zum Thema
  • Digitalisierung
  • Fallstudien mit Musterlösungen, Interviewleitfäden
  • Ergebnisse der deutschsprachigen Benchmarkingstudie
  • Neue Qualitätsstandards des AK AC

Zu bestellen über Amazon.

Im Interview, im Assessment-Center oder wenn der Chef da ist, strengen wir uns an und geben maximale Leistung. Dies hängt damit zusammen, dass wir wissen, dass wir unter Beobachtung stehen und daher unsere Maximalleistung zeigen. Die Frage ist nun, ob die Leistungsunterschiede, die wir unter dieser Beobachtung sehen, die gleichen Unterschiede sind, wenn es um die typische Leistung im Arbeitsalltag geht.

In einer klassischen Untersuchung bei Supermarkt-Kassierern wurde dieser Unterschied von typischer und maximaler Leistung erstmals von Sackett 1988 eindrucksvoll nachgewiesen. Die maximale Leistung war dabei die Schnelligkeit und Genauigkeit bei der Abrechnung von Musterkörben. Die typische Arbeitsleistung wurde am Arbeitsplatz über einen Zeitraum von vier Wochen erfasst. Die Ergebnisse zeigen, dass die maximale Leistung nur eine geringe Aussagekraft für die tatsächliche Arbeitsleistung am Arbeitsplatz besitzt (siehe Abbildung).

Insbesondere die Genauigkeit hat einen geringen Zusammenhang: Wenn jemand unter Beobachtung genau arbeitet, dann hat das kaum eine Prognosewirkung für den Joballtag. Auch die gleichzeitig erhobene Vorgesetzteneinschätzung korreliert nur gering mit der objektiven Arbeitsleistung, noch eher mit der in einem Assessment Center erhobenen Maximalleistung.

Praktische Konsequenz für die Einschätzung der typischen Leistung

Für die Einschätzung der typischen Leistung eignen sich im Auswahlprozess Arbeitsproben, Kurzpraktika oder Hospitationen, in denen sich über eine gewisse Zeit das typische Verhalten zeigt. Das geht manchmal bei internen Bewerbern, eine Arbeitsprobe als Arzt, Pilot oder Manager geht bei externen Bewerbern nicht.

Die bisher in Validitätsuntersuchungen hoch gelobte Arbeitsprobe kommt nach der ganz neuen Metaanalyse von Schmidt et al. (2017) jedoch auch nicht so weit – in der Prognose von Joberfolg liegt sie relativ zu anderen Methoden hinter früheren Untersuchungen. Dies liegt an anderen Nachteilen: Geringe Neigung, sich von einem Mitarbeiter wieder zu trennen, und Subjektivität der einschätzenden Vorgesetzten.

Über biographische Interviewfragen kommt man weiter: „Schildern Sie zwei Beispiele, bei denen Sie gegen Widerstände Veränderungen umgesetzt haben, wie sind Sie dabei vorgegangen?“.  Bei internen Bewerbern helfen Potenzialkonferenzen, um die Einschätzungen von Vorgesetzten zu kalibrieren. Am Ende bringt die Kombination von beiden Methodenarten – typische und maximale Leistung – am meisten.

Pre-employment Reference Checking 

Unter diesem Begriff hat sich in Australien und den USA ein neuer Ansatz etabliert. Der Bewerber gibt Referenzgeber an. Diese werden über ein Tool automatisch angeschrieben und die Bewertungen daraus wiederum dem zukünftigen Arbeitgeber zur Verfügung gestellt. Damit kommt man an die typische Leistung heran – allerdings mit dem Bias der Referenzgeber. So haben Referenzchecks in Validitätsuntersuchungen häufig eine niedrigere Trefferquote als Interviews oder AC.

Im Ergebnis gibt es kein perfektes Tool für die Einschätzung der typischen Leistung: Arbeitsproben, Referenzen, Potenzialkonferenzen oder biographische Fragen gehen nicht immer oder haben Beschränkungen. Die Idee ist auf jeden Fall, maximale und typische Leistung separat zu prüfen.

Mehr dazu auch auf unseren Seiten:

Quellen: 

  • Schmidt, F, Oh, I., Shaffer, H. (2017). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Working Pater, Department of Management and Organizations, University of Iowa.
  • Obermann, C. (2017). Assessment Center

… diese Antwort ist von einem Bewerber unwahrscheinlich. Wie das Unternehmen möchte er sich in einem positiven Licht darstellen und sich für die jeweilige Position bewerben. Er wird nicht sagen, dass er in diesem oder jenem Aspekt noch über wenig Erfahrung oder Kompetenzen verfügt. Die sozial erwünschte Ausweichreaktion des Bewerbers besteht darin, weiterzureden, jedoch nicht genau auf die Ausgangsfrage einzugehen. Der wenig professionelle Interviewer lässt sich durch interessante Beispiele und Anekdoten ablenken und hat vielleicht nicht den Mut nachzufragen, weil er in der Fachlichkeit des Bewerbers nicht mitkommt.

Der häufigste Fehler in der Interviewführung

Unserer Erfahrung nach besteht hierin der häufigste Fehler in der Interviewführung: Die eigentliche Ausgangsfrage wird durch den Bewerber nicht beantwortet. Wenn z. B. nach Beispielen für persönliche Innovationsbeiträge des Bewerbers gefragt wird, dann kann der Bewerber, der eigentlich hierzu nichts vorzuweisen hat, Innovationen ausführen, die von der Firma oder die von Kollegen in der Abteilung initiiert wurden. Wenn der professionelle Interviewer dies nicht realisiert und etwa nach weiteren Details zu den Innovationen fragt, die eigentlich gar nichts mit der Ausgangsfrage zu tun haben, dann ist er in die erste Falle gelaufen.

Im Interviewbeispiel in der nebenstehenden Abbildung haben wir dazu einen typischen Ausschnitt aus unserer Interviewpraxis festgehalten. Der noch nicht so erfahrene Interviewer hat schon einmal gehört, dass es gilt, jeweils nach konkreten Beispielen nachzufragen. Also bietet der Bewerber eine Geschichte an, die an der ursprünglichen Frage haarscharf vorbeigeht, der Interviewer fragt zu der angebotenen Geschichte nach und entfernt sich immer mehr von der Ausgangsfrage. Ergebnis: Der Bewerber hat die Gesprächsführung übernommen.

Ist die Ausgangsfrage beantwortet worden?

Die wichtigste Regel für den Interviewer ist daher, streng darauf zu achten, ob die Ursprungsfrage auch beantwortet wird. Selbst für den professionellen Interviewer bedeutet dies manchmal ein Höchstmaß an Konzentration. Dass der Bewerber nicht genau die Frage beantwortet, ist meist nicht schon im ersten oder zweiten Satz erkennbar. Wenn sich andeutet, dass die Ursprungsfrage nicht beantwortet wird, gilt es einzugreifen: „Ich habe mich vielleicht etwas zu ungenau ausgedrückt, meine Frage war, welche Innovationen Sie selbst bei Ihrem Arbeitgeber initiiert haben …“ Eine zweite Chance reicht aus, um ein mögliches Missverständnis zu einer Frage zu klären. Wenn die Antwort beim zweiten Mal wieder in die falsche Richtung geht, dann will oder kann der Interviewte die Frage nicht konkret beantworten, dann kann man getrost auch zur nächsten Frage übergehen.

Dabei hilft eine Vorgehensweise, auf die wir noch häufig zurückkommen: Die Fragen muss der Interviewer im Rahmen des Interviewleitfadens schriftlich vor sich liegen haben. Kein Interviewer kann prüfen, ob die Ausgangsfrage beantwortet wurde, die nächste Frage zum Nachhaken gedanklich vorbereiten, mitschreiben und auch noch zuhören. Die Fragen ausgedruckt vor sich liegend, behält der Interviewer die Steuerung und realisiert, ob der Bewerber auch auf die Fragen eingeht.

Interessiert an praxisorientierten Informationen rund um das Jobinterview? Unser Buch „Jobinterviews“ (Obermann & Solga, 2017) kommt im Dezember heraus!

Agilität – schnell und flexibel auf Anforderungen reagieren

Der lateinische Wortstamm „Agilitas“ steht für Schnelligkeit und Beweglichkeit. Meist wird der Begriff im Kontext der Softwareentwicklung verwendet, aber auch von Führungskräften wird gefordert, schneller das zu erkennen und zu liefern, was der Kunde möchte. Wir erwarten zum Beispiel die Lieferung unserer Bestellungen aus dem Internet nicht mehr im Zeitraum einer Woche, sondern zukünftig am gleichen Tag. Der Kern von Agilität für das AC findet sich in der Motivationsstruktur: Wie ist das jeweilige Ambitionslevel? Wie stark ist die Freude, neue und schwierige Themen anzupacken? Wie stark ist das Interesse, zu gestalten und Einfluss auf andere auszuüben?

Digital by Default – Affinität zu digitalen Themen auch bei Nicht-„Digital Natives“

Bedingt durch den technischen Fortschritt und die rasante Verbreitung von Internet und Smartphone auf der ganzen Welt wird das Arbeitsleben zunehmend virtuell. Produkte und Unternehmen ohne Internetpräsenz und professionellen digitalen Auftritt rücken schnell in den Hintergrund, neue Onlinetrends verdrängen tradierte Produkte. Dafür müssen sich Führungskräfte mit den Methoden des Internetvertriebs auskennen. Stichworte sind z. B. SEO, SEA, Retracking oder personalisiertes Pricing. Digital by Default meint über die Digitalisierung hinaus, dass alle Prozessveränderungen und Produktangebote in Organisationen von vorneherein nur noch digital implementiert werden. Aktuelle Führungskräfte entstammen noch nicht der Generation der „Digital Natives“, dennoch wird von ihnen erwartet, dass sie die Digitalisierung vorantreiben. Dazu brauchen sie selbst Erfahrung, Wissen und Neugierde für digitale Trends und Methoden.

Kollaboration – „Silo-Denken“ in Organisationen überwinden

Digitalisierung, Globalisierung, Beschleunigung und Wertewandel erfordern und ermöglichen neue Kooperations- und Kommunikationsformen. Dabei ist nicht etwa die bisher verwendete Eigenschaft Kooperationsfähigkeit gemeint, sondern vielmehr die Fähigkeit, Silo- und Abteilungsgrenzen der Organisation zu überwinden und mit neuen Arbeitsformen Nutzen zu schaffen. Dazu gehört es etwa, auf andere Abteilungen aktiv zuzugehen und Best Practices zu teilen oder sich für gemeinsame Vorhaben zusammenzutun. Ein bedeutsamer Aspekt ist die dabei die Fähigkeit, neue Formen der Arbeitsorganisation einzuführen und selbst vorzuleben. Statt innerhalb fester Gruppen- und Abteilungsgrenzen, die die Anforderungen an Schnelligkeit nicht mehr erfüllen, ist das Arbeiten in flexiblen, projektbezogenen und bereichsübergreifenden Teams mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung gefragt. Führungskräfte sollten dazu schon bekannte Kompetenzen mitbringen: Das ist zunächst wieder die kognitive Geschwindigkeit, solche Entwicklungen überhaupt zu erfassen. Von ihnen wird auch erwartet, gute Beziehungen zu relevanten Nachbarabteilungen zu pflegen, auf andere aktiv zuzugehen und sympathisch zu wirken.

Design Thinking – Innovative Lösungen für Kundenprobleme

Design Thinking ist eine Vorgehensweise speziell in digital orientierten Unternehmen, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Disziplinen in einem Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten und Konzepte entwickeln, die aus Kundensicht in Zwischenschritten immer wieder geprüft werden. Eine Methode ist beispielsweise die „Customer Journey“, bei der an den verschiedenen „Touchpoints“, also den Berührungspunkten der Kunden zum Unternehmen oder zum Prozess, die Erlebnisqualität hinterfragt und optimiert wird. Eine andere Methode ist, frühzeitiger als bisher üblich mit Prototypen und Zwischenergebnissen zu arbeiten und diese zu testen. Was sich daraus an Anforderungen für die Führungskraft ableitet, sind wieder ähnliche Kompetenzen: mit hoher persönlicher Agilität neue abteilungsübergreifende Arbeitsteams zu initiieren und am Leben zu halten sowie die Komplexität der Anforderungen zu durchdringen und sinnvoll zu reduzieren.

Mehr auf auch auf unserer Seite: Kompetenzmodell

VUCA ist ein Akronym und umfasst die Aspekte Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Der Begriff wurde in der US-Armee eingeführt und soll die sich verändernde komplexere Welt nach Ende des Kalten Krieges beschreiben. Darum eigentlich keine neuen Anforderungen – es hat nur gedauert, bis es in der Wirtschaftswelt angekommen ist.

Zunehmende Dynamik in der Veränderung von Arbeitswelten

Das „V“ für Volatilität beschreibt dabei die zunehmende Dynamik in den Veränderungen der Rahmenbedingungen und die Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit. Stichworte sind die in den Unternehmen laufenden Prozessoptimierungen, Umorganisationen in kürzeren Abständen, kürzer werdenden Produktlebenszyklen und Entscheidungszeiträume. Übersetzt in die zu hinterfragenden Kompetenzen im AC bedeutet dies, dass zu prüfen ist, ob der zu beurteilende Potenzialkandidat nicht nur offen für Neuerungen ist, sondern auch Treiber von Veränderungen sein kann.

Zukünftige Entwicklungen lassen sich immer schwieriger vorhersagen

Das „U“ für Unsicherheit beschreibt, dass sich die Zukunft schwieriger vorhersagen lässt und dass es immer wieder Überraschungen gibt. Von der Führungskraft wird gleichwohl erwartet, innezuhalten, zu verstehen und zuzuhören. Das Ausstrahlen von Ruhe und ein grundlegender Optimismus sind hier zu betrachtende Kompetenzen. Ein versiertes Change Management, um mit der vorhandenen Unsicherheit angemessen umzugehen, wird oft vorausgesetzt.

Erfolgreiche Führungskräfte können Komplexität in der Arbeitswelt reduzieren

Das „C“ für Komplexität beschreibt die zunehmenden Schwierigkeiten, die Themen auseinanderzuhalten, die Vielzahl an Einflussvariablen auf Entscheidungen und an Folgewirkungen. Damit wird von Führungskräften in der VUCA-Welt noch stärker die Fähigkeit zur Komplexitätsreduktion gefordert. Für das AC steigt damit die Notwendigkeit, die jeweilige Ausprägung der kognitiven Fähigkeiten zu erheben (kognitive Tests, Fallstudien, Fact-Finding, im Interview Befragung zur bisherigen Historie dazu), welche eine wesentliche Voraussetzung für diese Fähigkeit ist.

Ausgeglichenheit auch in mehrdeutigen Situationen

Ambiguität („A“) meint die Vieldeutigkeit von Entwicklungen, die Gefahr von Fehlinter­pretationen sowie die Unklarheit von Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Im deutschen Sprachraum ist der Term Ambiguitätstoleranz gebräuchlich, also die Neigung, sich in solchen mehrdeutigen und komplexen Situationen wohlzufühlen. Neben den kognitiven Anforderungen sind von der Führungskraft innere Stabilität und Ausgeglichenheit gefordert.

Mehr dazu auf auch auf unseren Seiten:

In den Köpfen vieler Menschen geistert ein Weltbild herum aus der Zeit, in der wir noch Bisons gejagt haben. Die Männer haben in Horden umhergejagt, sind dadurch aggressiver, motorisch überlegener geworden und können deswegenen heutzutage besser einparken. Die Frauen haben hingegen in der Gruppe die Höhle warmgehalten und dadurch ihre kommunikativen Fähigkeiten besser entwickelt. Hört sich eingängig an? Aus der Zeit gibt es jedoch keine Zeugen mehr ..

Frauen sprechen mehr? Kommt drauf an!

In einem Experiment der Northeastern University in Boston wurden 79 Studenten über 12 Stunden in einer angeblichen Projektarbeit beobachtet und die Wortbeiträge ausgezählt. Und tatsächlich: Es zeigte sich, dass Frauen nur bei der Projektarbeit wesentlich mehr redeten und häufiger Hilfe bei anderen suchten als Männer. In einer weiteren Studie wurden Männer und Frauen in einer informellen Situation – in der Mittagspause – beobachtet: Hier waren Frauen (im Durchschnitt) kaum gesprächiger als ihre männlichen Kollegen. Welches Geschlecht am mitteilungsbedürftigsten ist, hängt vom sozialen Kontext ab.

Frauen auch überlegen in verbalen Fähigkeiten?

Gerne sprechen ist die eine Sache– die verbale Fähigkeit und Intelligenz eine andere. Wissenschaftlich werden psychologische Unterschiede in Effektstärken, in sogenannten d-Werten, ausgedrückt. Diese geben Auskunft über die Größe eines statistischen Unterschieds zwischen zwei Gruppen. Eine Effektstärke von 0,2 wird als klein, von 0,5 als mittelgroß und von 0,8 als größer bezeichnet. Da es sich hierbei um Vergleiche auf Basis von Mittelwerten handelt, sind selbst bei einer Effektstärke von 0,75 in einem Kriterium noch 71% der Einzelwerte von Männern und Frauen überlappend. Die erste Tabelle (Abb. 1) zeigt, dass die Alltagspsychologie bei den verbalen Fähigkeiten falsch liegt. In keinem Subaspekt verbaler Fähigkeiten liegen Frauen wirklich substantiell höher als Männer – dies bei sehr großen Zahlen von US-amerikanischen Studienbewerbern. Allerdings ist Legasthenie bei Jungen fünfmal häufiger, auch Stottern ist häufig ein Problem der männlichen Seite.

Räumliche Fähigkeiten – wie ist das mit dem Einparken?

Die größten kognitiven Geschlechtsunterschiede zwischen Mann und Frau finden sich tatsächlich in den räumlichen Fähigkeiten. Hier gibt es je nach Aufgabe verschiedene Subaspekte: räumliche Wahrnehmung, mentale Rotation und räumliche Visualisierung. Allerdings sind die Unterschiede zwischen den Geschlechtern lediglich in einem Subaspekt substantiell, nämlich der mentalen Rotation. Dies sind die klassischen Aufgaben, bei denen im Kopf die Würfel gedreht werden müssen, um zu entscheiden, welche zusammengehören. Dies ist für bestimmte Berufe durchaus wichtig (z. B. Piloten und Architekten). Hier beträgt der d-Wert 0,94, was doch sehr groß ist (Asendorpf, 2008). Bezogen auf die Populärliteratur könnte man sagen, dass sich Männer im Kopf besser vorstellen können, wie ihr Auto in die Parklücke kommt.

Genie und Wahnsinn in mathematischen Fähigkeiten bei Männern

Die Alltagspsychologie sagt, dass Männer in der Mathematik besser sind. Schließlich finden sich nur wenige Frauen unter Ingenieuren oder in Mathe-Leistungskursen. Die zweite Tabelle zeigt, dass auch mit diesem Vorurteil aufgeräumt werden muss. Männer sind nicht wirklich substantiell überlegen. Allerdings ist die statistische Verteilung bei Männern breiter als bei Frauen, also eine Überrepräsentation der Männer in den Extrembereichen, mehr Genie und gleichzeitig Wahnsinn. Die Datenbasis sind wiederum Studienbewerber in den USA.

 

Quellen:
Zeibig, D. (2004). Reden Frauen wirklich mehr als Männer? Das kommt auf die Situation an, antworten Forscher. In: www.spektrum.de/news/reden-frauen-wirklich-mehr-als-maenner/1301137
Abb. 1: Hyde, J. S., & Linn, M. C. (1988). Gender differences in verbal ability: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 104, 53-69.
Abb. 2: Hyde, J. S., Fennema, E., & Lamon, S. (1990). Gender differences in mathematics performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 107, 139-155.

Die meisten Assessment Center sind mittlerweile Development Center. In der letzten Benchmarkanalyse des Arbeitskreis AC zu deutschsprachigen AC war die Bezeichnung „DC“ an Nummer eins der Namensliste. Viele Organisationen arbeiten derzeit wieder gezielt an diesem Kulturfaktor: klares, stringentes, zeitnahes Feedback. Aber: Wann Feedback wirkt und Impulse zu Entwicklung setzt, dazu gibt es wenig Empirie.

In den letzten Jahren hat sich Kudisch wissenschaftlich mit dem Thema auseinandergesetzt (Kudisch 1997; Kudisch, Lundquist & Smith 2001; Kudisch, Lundquist & Al-Bedah 2004). Die Vorgehensweise besteht methodisch darin, zu verschiedenen Zeitpunkten nach dem AC/DC die Teilnehmer zu kontaktieren und die Akzeptanz des ursprünglichen Feedbacks und den Umfang tatsächlicher Entwicklungsaktivitäten abzufragen.

Was der Chef vor und nach dem AC/DC sagt, ist am wichtigsten

Wir denken meist daran, ob diese oder jene Feedbackregel den Ausschlag gibt. Überraschendes Ergebnis der Forschung ist jedoch der Kontext: Einflussfaktor Nummer eins ist nämlich die empfundene soziale Unterstützung der AC/DC-Teilnehmer durch Kollegen und Vorgesetzte. In der Untersuchung zeigen alle drei Subaspekte der sozialen Unterstützung hoch signifikante Korrelationen mit der Feedback-Akzeptanz: Unterstützung durch Kollegen, Unterstützung durch Vorgesetzte, Unterstützung durch Top-Management.

Dies ist für die Praxis sicherlich eine wichtige Erkenntnis. So dürfte das Augenmerk der meisten (HR-) Verantwortlichen auf Eigenschaften der Verfahren selbst liegen, bspw. der Development Center. Dabei ist es wichtiger, welche Wahrnehmung der Teilnehmer dazu hat, wie sein berufliches Umfeld auf das AC reagiert:

Reagiert der Vorgesetzte interessiert und unterstützend? Hat das Management klar gemacht, welche Bedeutung die Weiterentwicklung und das Lernen der Teilnehmer besitzt? Werden die (Entwicklungs-) Hinweise aus verschiedenen Verfahren gezielt und systematisch aufgegriffen? Interessiert sich das direkte Umfeld, auch Kollegen, für die Inhalte des Feedbacks?

Wesentliche Erkenntnisse für die Praxis: Effiziente Entwicklungsmaßnahmen auch bei beschränktem Budget

Zielgerichtete Weiterentwicklung unter Berücksichtigung der tatsächlichen Entwicklungsfelder des Einzelnen ist nur ein positiver Effekt vieler personeller Maßnahmen: Neben Coaching- und Seminarempfehlungen sollte gezielt darauf geachtet werden, möglichst viele Maßnahmen „on the job“ vorzuschlagen, um die Ressourcen und Kompetenzen im eigenen Haus zu nutzen und den Transfer des Gelernten in die Praxis sicher zu stellen: Feedbackpartnerschaften, Einsatz von internen Coaches, Übernahmen von Mentorenaufgaben und Literaturhinweise waren dabei diejenigen Empfehlungen, die zugleich mehrheitlich einen positiven Einfluss auf die Feedbackkultur des Unternehmens haben. Es gilt immer noch das 70:20:10-Modell, nach dem die Organisation von Lernen in der Praxis am effektivsten ist.

Development-Center wirken– zumindest etwas

Eine der wenigen Studien zur Wirksamkeit von DC hat Klebl (2008) vorgelegt. In einem interessanten methodischen Ansatz wurde jeweils eine Kontrollgruppe mit Nicht-DC-Personen und Absolventen eines DC verglichen. Durch Vorgesetzte erfolgten Bewertungen vor und nach der Maßnahme. Ergebnis: Es gab sogenannte Effektstärken von d= 0,32 als Wirkung des DC, das bedeutet, es gab einen erkennbaren Effekt, der allerdings als „mäßig“ einzuschätzen ist. Schlussfolgerung des Autors: „Im Training der Feedbackgeber ist darauf zu achten, dass diese in ihrem Feedback Verbesserungspotenziale klar benennen, konkrete Anregungen geben, wie diese realisiert werden können und nicht zuletzt das Gefühl vermitteln, dass die Teilnehmer in der Lage sind, Lernerfolge zu realisieren“.

Stand der Dinge zur Feedbackpraxis in deutschsprachigen AC

In der letzten Benchmarkstudie des Arbeitskreis AC (120 AC-Anwendern, darunter auch die DAX-30-Unternehmen) geben fast alle Unternehmen an, dass für sie Feedback nach dem AC selbstverständlich ist. Die ursprünglichen Befürchtungen zu Klagerisiken aus dem AGG haben sich nicht bewahrheitet. Im Detail gibt es bei den Unternehmen Unterschiede: In 50% der Organisationen wird das Feedback direkt nach dem AC gegeben, in der anderen Hälfte nicht. Interessant dabei ist das unterschiedliche Zeitinvestment. Bei 30% der befragten Organisationen dauert das Feedback zwischen 15 und 30 Min., bei 15% fällt es kürzer aus. In mehr als der Hälfte dauert das Feedback 30 Min. und mehr. Die Untersuchungen von Kudisch zeigen allerdings, dass die Feedbacklänge wenig Effekt hat. Relevanter sind vielmehr Verständlichkeit des Feedbacks und Status / Akzeptanz des Feedbackgebers.

 

  • KUDISCH, J. (1997). Factors related to participant´s acceptance of developmental Assessment-Center feedback. Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences & Engineering, Vol. 58(6-B) 3349.
  • KUDISCH, J. D.; LUNDQUIST, C. & AL-BEDAH E. A. (2004). Accepting and Applying Assessment Center Feedback: A View from the Middle East. Presentation at the 32nd International Congress on Assessment Center Methods.
  • MACDONALD, D. R. (1988). Greater results from your Assessment-Center. How to encourage more employees to heed the self-development advice your Assessment-Center offers. Training and Development Journal, February, 50-51.
  • KLEBL, U.  (2008) Kompetenzentwicklung durch Development-Center. Dokumentation zum 7. Deutschen Assessment-Center-Kongress. Pabst Science Publishers, Lengerich
  • OBERMANN, C. (2012). Assessment-Center. Entwicklung – Durchführung – Trends, 5 Aufl., Wiesbaden:
  • STONE, D. L., GUEUTAL, H. G. & MCINTOSH, B. (1984). The effects of feedback sequence and expertise of the rater on perceived feedback accuracy. Personnel Psychology, 37, 487-506.
  • KUNISCH, J. D., Lundquist C, Smith AFR (2001) Reactions to “dual purpose” assessment center feedback. Paper presented at the 30th International Congress on Assessment Center Methods. Pittsburgh, PA

Einen deutlichen Entwicklungsschub hat die Eignungsdiagnostik mit dem Fünf-Faktoren-Modell genommen, das auch das Persönlichkeitsmodell der „Big Five“ genannt wird. Emotionale Stabilität: Bitte nicht verärgert, depressiv und schlecht gelaunt. Extraversion: Eine gewisse Dominanz, Geselligkeit oder Überzeugungskraft. Verträglichkeit steht u. a. für herzlichen Umgang und Teamfähigkeit. Gewissenhafte Persönlichkeiten sind genau, motiviert und diszipliniert. Personen mit Offenheit für Erfahrungen sind neugierig, hinterfragen Routinen und stehen Veränderungen offen gegenüber. Entsprechend den ersten Buchstaben im Englischen wird auch vom OCEAN-Modell gesprochen.

Varianz in den Persönlichkeiten zu 50% durch unsere Gene bestimmt

In der Personalauswahl macht die Bewertung dieser Persönlichkeitsfaktoren Sinn, weil sie über die Lebenszeit hinweg so stabil sind: Fachwissen, Verhaltenstendenzen kommen und gehen – Persönlichkeit bleibt. Ausgehend von den aufwändigen Zwillingsuntersuchungen wird der genetische Anteil der Varianz der Persönlichkeitsfaktoren zwischen 40% und 55% geschätzt. Bei der Extraversion ist dieser Anteil am höchsten (vgl. Bouchard und McGue 2003). Gleichzeitig verändern sich die Persönlichkeitsfaktoren wenig. Unsere emotionale Stabilität / Belastbarkeit steigt etwas, wenn wir älter werden. Daher macht es Sinn, in die Personalauswahlverfahren auch immer Fragebögen einzubauen, die die jeweilige Ausprägung dieser Faktoren zeigen.

Selbstdisziplin, Fleiß und Arbeitsstruktur für Jobs gleichermaßen wichtig

Die Metaanalyse von Barrick, Mount & Judge zeigt, wie wichtig einzelne Persönlichkeitseigenschaften für welche Jobs sind. Die Kennziffern zeigen, dass es – je nach Kombination von Skala und Berufsgruppe – sehr unterschiedliche Validitäten gibt, die durchaus plausibel sind. So hat etwa die emotionale Stabilität bei Polizisten oder die Extraversion bei Managern die höchste Validität. Die Skala Gewissenhaftigkeit hat bei allen Zielgruppen hohe Werte. Dies ist insbesondere für das AC interessant, da dieses Kriterium nur schwer über Verhaltens-Simulationen zu erfassen ist. Gleichzeitig zeigt die Höhe der Validitäten, dass es keinen Persönlichkeitsfaktor gibt, der für sich allein genommen über Berufserfolg entscheidet.

Manager brauchen Neugierde und Innovationsfreude

Die Untersuchungen zum Joberfolg zeigen, dass die einzelnen Persönlichkeitseigenschaften für verschiedene Berufe unterschiedlich erfolgsrelevant sind: Offenheit für Neues ist für erfolgreiche Manager wichtig. Für Spezialisten gilt (im Durchschnitt) das Gegenteil – hier ist zu viel Kreativität sogar eher negativ. Trotzdem gibt es Persönlichkeitseigenschaften, die als allgemeine Wirkfaktoren einen positiven Einfluss auf den Joberfolg haben – über nahezu alle Berufe hinweg. Die „Big Five“-Eigenschaften Gewissenhaftigkeit, Extraversion und Verträglichkeit hängen dabei laut aktuellen Metaanalysen am stärksten mit allgemeinem Berufserfolg zusammen. Allerdings ist es sinnvoll, genauer hinzuschauen und anstelle der breiten „Big Five“-Eigenschaften feinere Unterfacetten für die Eignungsdiagnostik zu betrachten.

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In kaum einem Bereich gibt es so viele Mythen, worauf der Personalchef so schaut: Lücken im Lebenslauf, das Foto, die Facebook-Kommentare…

Hier nunmehr die Aufstellung aller empirischer Untersuchen, was nachgewiesen einen Zusammenhang zwischen Prognose und tatsächlichem Berufserfolg hat.  Spannend ist unter anderen, dass der Umfang an Erfahrung mit .43 deutlich besser zur Vorhersage von Joberfolg geeignet ist als die reine Zeit an Berufserfahrung (.27). Darüber hinaus sind in der Anwendungspraxis häufig genutzte Vorauswahlkriterien wie Lücken im Lebenslauf oder Dauer des letzten Beschäftigungsverhältnisses laut Validierungsstudien kaum aussagekräftig.

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Geschäftsidee „Facewatch“

In den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts ärgerte sich in London der Besitzer der „Gordons Wine Bar“ über Zechpreller, die ohne Bezahlen seine Bar verließen. Er entwickelte die Idee, Gesichter von Personen, die in seine Bar kommen, mit einer Datenbank abzugleichen, bevor diese etwas bestellen können. Daraus entstand dann die Geschäftsidee und das Programm „Facewatch“, um automatisiert Gesichter von unliebsamen Kunden oder Personen erkennen zu können und z. B. Diebstähle zu reduzieren.

Mit der Software EasyPass von u. a. der Bundespolizei werden Grenzeintrittskontrollen beschleunigt, indem neben biometrischen Passdaten die Gesichter der Personen mit hinterlegten Bildern automatisch abgeglichen werden, dabei sollen die Gesichter zu 94 % erkannt werden können. Mit solchen Programmen kann automatisiert in etwa das Lebensalter, das Geschlecht, die Frage, ob Brillenträger ja/nein, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eingeschätzt werden. Bei diesen Programmen werden individuelle, statische Parameter der Gesichter ausgewertet, z. B. der Abstand zwischen Nase und Augen.

Automatisches Assessment von Mimik
Einen Schritt weiter gehen Programme, welche dynamische Elemente der Mimik auswerten. So bieten Firmen wie Affectiva oder Emotient aus den USA an, Gefühlsausdrücke zu erkennen.Die konzeptionelle Basis der Gesichts- bzw. Emotionserkennung ist mittlerweile ziemlich alt. In den 60er-Jahren des vorigen Jahrhunderts hat Ekman (2003) im Streit darüber, ob Emotionen erlernt oder vererbt sind, herausgefunden, dass sich in der Mimik kulturübergreifend sieben Basisemotionen unterschieden lassen: Freude, Wut, Überraschung, Ekel, Angst, Verachtung und Trauer. Er hat 46 mimische Ausdrücke (sogenannte Facial Action Units) beschrieben, die eine physiologisch orientierte Klassifikation der emotionalen Gesichtsausdrücke als Grundlage für die Basisemotionen sind. Zum Beispiel „Action Unit Nr. 9 Rümpfen der Nasenflügel“ wie beim verächtlichen Blick oder „Nr. 27 Vorschieben des Unterkiefers“. Die physiologische Grundlage für diese Klassifikation der Gesichtsausdrücke sind die Bewegungen von 43 Gesichtsmuskeln, der größte Muskel ist etwa der große Jochbeinmuskel, mit dem wir lächeln.

Facereader messen die Relationen von Bildpunkten im Gesicht
Auf der Basis dieser jahrzehntelangen Arbeit liegen kommerzielle Auswertungsprogramme vor (z. B. Facereader der Firma Noldus), die die Veränderungen in den relativen Bildpunkten im Gesicht durch die Bewegung der Gesichtsmuskeln erfassen und so in Echtzeit die Ausprägung der Basisemotionen nach Ekman anzeigen können. Dabei sind 70 % der mimischen Ausdrücke von Personen ohne Beteiligung von Emotionen und werden als „neutral“ ausgewiesen.

Erste Forschungsergebnisse zur Eignungsdiagnostik
Für die Zielsetzungen der Eignungsdiagnostik ist jedoch die Erfassung von spontanen, jederzeit veränderbaren, emotionalen Ausdrücken weniger interessant als „Traits“, also Hinweise auf zeitlich stabile Persönlichkeitsdispositionen, für die dann einen Zusammenhang zu Joberfolgskriterien herzustellen ist.

Mehr dazu auch auf unserer Seite „Online Assessment“.


News aus 2016

DIGITALER ZUGRIFF AUF ALLE RELEVANTEN INFORMATIONEN

Jeder Beobachter nutzt statt Papierdokumenten sein Endgerät, wie z. B. den eigenen Laptop. Optional bekommt der Beobachter ein IPAD zur Verfügung gestellt. Für den Beobachter steht das komplette Material – wie Instruktionen und Musterlösungen – auf Abruf bereit.

UNABHÄNIGE BEWERTUNG PER MAUSKLICK / TOUCH

Jeder Beobachter erhält seinen individuellen Zeitplan. In diesem werden die relevanten Beobachtungsbögen hinterlegt und können direkt aufgerufen werden. Während der Beobachtung sieht der Beobachter die Verhaltensanker und gibt – unbeeinflusst von den anderen Beobachtern – per Mausklick bzw. Touch seine Bewertung ab.

 

AUTOMATISCHER ABGLEICH UND KONSOLIDIERUNG ALLER BEOBACHTER

Nach der Übung ruft der Moderator die Bewertungen aller Beobachter auf und macht diese am Bildschirm transparent. Durch den direkten Vergleich aller Bewertungen werden Abweichungen in der Bewertung sofort deutlich. Hierauf basierend kann dann die Diskussion erfolgen. Im Rahmen der Diskussion können die Bewertungen vom Moderator geändert und im Anschluss gespeichert werden. Optional können Kommentare und Zitate eingegeben und geändert werden, die später im Ergebnisbericht auftauchen.

 

UMFANGREICHE EINSTELLUNGSOPTIONEN

Zu der AC-App gehören starke mathematische Algorithmen, die Zeitplanvorschläge generieren. Sie können dann auf Knopfdruck spontane Änderungen vornehmen – z. B. späterer Beginn oder Tausch der Beobachter. Die Änderungen erscheinen unmittelbar im Endgerät von Beobachtern und Teilnehmern.

 

Im Hintergrund steht eine umfangreiche Administrationsoberfläche. Hier können alle Module, Kompetenzen, Verhaltensanker eingegeben und dutzende Einstellungen vorgenommen werden: Welches Format soll der Bericht haben, welche Skala soll verwendet werden, was sollen die Beobachter und Moderatoren zu sehen bekommen bis hin zu Vorgaben für eine automatische Qualitätssicherung der Berichte und Beobachter. Ein weiteres Highlight ist die Option für ein vertrauliches Feedback an die Beobachter dazu, ob bei ihnen ein Bias vorliegt.

Die AC App ist branchenunabhängig einsetzbar. Auch individuelle Kompetenzmodelle sind ohne Probleme einzupflegen.

Im Dezember fand bei Obermann Consulting eine Schulung der neueingeführten AC-App für einige festangestellte und freie Berater von Obermann Consulting statt.

Unsere Berater Michael Berger und Anna Sommer führten durch die Schulung in der sowohl geübt wurde, wie ein Verfahren in der App gestaltet und modifiziert werden kann sowie die tatsächliche Handhabung für Beobachter, Moderatoren und das sogenannte „Backoffice“ vor Ort beim Kunden. Das allgemeine Fazit war: für Alteingesessene dauert es etwas, sich daran zu gewöhnen, alles nur noch digital festzuhalten, das Ergebnis ist jedoch beeindruckend, vor allem das schnelle, automatische Erfassen aller Bewertungen sowie die für alle sichtbare Visualisierung der Bewertungen und Kommentare.

Der Arbeitskreis AC, gegründet 1977, hat zum vierten Mal seine Benchmarkstudie zum Assessment-Center vorgelebt. Mitgemacht haben fast alle größeren deutschen Unternehmen, darunter die DAX-30 Unternehmen. Die Studie liefert einen Hinweis, warum wir in der Prognosequalität durch das AC seit Jahren auf der Stelle treten.

Abbildung 1: Nur etwa 45% der über 120 untersuchten AC-Verfahren setzten die Forderung nach Methodenvielfalt um. Die Methodenstandards des AK AC sagen dazu: „Das AC beinhaltet möglichst viele (Empfehlung: zehn), mindestens jedoch drei Verfahrenselemente. Diese sollten auf verschiedenartigen Methodenansätzen basieren und wenigstens eine Verhaltenssimulation sowie ein Interview und ein testtheoretisch fundiertes Test- bzw. Fragebogenverfahren umfassen.“

Abbildung 2: Das historisch erste AC bei AT&T hatte 17 Verfahrenselemente und dauerte auch nur drei Tage. Im durchschnittlichen deutschen AC sind wir mittlerweile bei traurigen 5,6 Elementen angekommen. Dazu Prof. Dr. Obermann: „Mehr Elemente und damit wieder mehr Belastbarkeit der Ergebnisse geht über mehr, dafür kürzere Übungen und den Einsatz von Test und Fragebögen“. Die erste und einzige deutsche Metaanalyse zur AC-Qualität von Holzenkamp hat gezeigt, dass die kritische Grenze für Prognosequalität zehn Verfahrenselemente sind.

ArbeitskreisAC

Obermann Conuslting führt für ein großes Versicherungsunternehmen regelmäßig Assessment Center durch. In diesem Fall handelt sich um ein Personalentwicklungsseminar, in das uns unsere Beraterin Anna Sommer einen Einblick aus dem Vorbereitungsraum gewährte.

Hier zeigt sich, dass jeder Kandidat unterschiedlich ist und zwar nicht nur in der Durchführung der einzelnen Übungen, sondern auch bei ihrer Bearbeitung: Hier können sich die Teilnehmer mit verschiedenen Medien vorbereiten, um in den vielfältigen Aufgaben überzeugen zu können.

Vorbereitung Teilnehmer

Obermann Consulting unterstützt die Unternehmensberatung DETECON bei der professionellen Auswahl zukünftiger Berater.
Hierzu nutzt die DETECON seit 2015 den kognitiven Kompetenztest KTK-N in deutscher und englischer Version als einen von vielen AC-Bausteinen.

Der Anlass für das Treffen in den DETECON Räumen im Herzen der Kölner Innenstadt war die Präsentation der Evaluationsergebnisse des bisherigen Auswahlprozesses. Unsere Beraterin Paulina Bilinska zeigte den Mehrwert des KTK-N im Auswahlprozess auf und ergatterte bei dieser Gelegenheit einen Schnappschuss mit unseren kundenseitigen Ansprechpartnern.Detecon

Hitliste AC AufgabenZwei deutliche Trends lassen sich seit diesem Jahr erkennen: Erstens der vermehrter Einsatz von Tests und Fragebögen zur Messung von kognitiver bzw. persönlichkeitsbezogener Kriterien und zweitens die immer weiter steigende Bedeutung von biografischen, strukturierten Interviews in AC und DC Verfahren. Gegensätzlich zu diesem Trend nimmt die Beliebtheit der Gruppendiskussion rapide ab. Das mag wohl an der mangelnden Vergleichbarkeit und der daraus resultierende Grenzen der Validität liegen. Wie es sich mit anderen Bestandteilen von AC-Verfahren verhält, haben wir Ihnen in einer Grafik zusammengestellt.

OBERMANN CONSULTING BIETET IHNEN:

  • Konzeption von AC und DC Verfahren mit unterschied. Bestandteilen
  • Umfassendes Test-Portfolio in Paper & Pencil Format oder online-basiert
  • Konzeption von Interviewleitfaden

Quelle: Obermann, C., Höft, S., & Becker, J.N. (2016) Die große Assessment-Center Studie 2016.

Performance Improvement ist ein Beratungs- und Gestaltungsansatz für HR, der das Ziel verfolgt, die Arbeitsergebnisse von Individuen und Teams durch multidimensionale Interventionsprogramme zu verbessern und damit zur Wertschöpfung von Organisationen beizutragen. Der in Deutschland kaum bekannte Ansatz eröffnet interessante Perspektiven für Personalentwickler, denn er propagiert ein neues Rollenbild für HRD Professionals: vom Kompetenzentwickler zum Performance Consultant.

Der vielleicht wichtigste Ideengeber ist Thomas Gilbert. Sein Buch, 1978 erschienen, trägt den programmatischen Titel: Human competence: Engineering worthy performance. Es wurde von Trainern gelesen, die an der Wirksamkeit ihrer eigenen Maßnahmen Zweifel hatten, genauer: Zweifel daran, mit klassischen Weiterbildungsprogrammen und insbesondere mit Trainings off-the-job zur Wertschöpfung von Organisationen beitragen zu können. Dabei bezog sich ihre Kritik weniger auf die didaktische Ausgestaltung von Trainings, sondern vor allem auf die mangelhafte Integration der Programme ins strategische Human-Resource- bzw. Talent-Management.

Interessanterweise hat diese Skepsis zu einer produktiven und sehr selbstbewussten Neubestimmung der eigenen Rolle geführt: Demnach haben Personalentwickler nicht bloß die Aufgabe, berufliche Handlungskompetenz zu fördern bzw. Kompetenzentwicklungsprozesse zu organisieren. Ihre Aufgabe ist es zudem, die Bausteine des strategischen Personalmanagements so aufeinander abzustimmen, dass daraus eine Verbesserung der Performance resultiert, genauer: eine Verbesserung der messbaren Arbeitsergebnisse von Individuen und Teams – mehr Qualität und Quantität, weniger Kosten und Zeit. Das Ziel der Personalentwicklung ist also nicht Kompetenzentwicklung, sondern die Maximierung der Performance! Ausführlich wird die Programmatik dieses Ansatzes in den Standards der International Society for Performance Improvement (www.ispi.org) dargelegt. Die grundlegende Philosophie wird in vier Maximen umrissen:

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1. Focus on Results
2. Take a Systemic View
3. Add Value
4. Work in Partnerships

Das Ziel, messbare Ergebnisse zu verbessern – Focus on Results! – macht einen ganzheitlichen Ansatz erforderlich. Denn die Leistungen einer Person sind nicht bloß von ihren Kenntnissen, Fertigkeiten und Einstellungen – kurz: von personalen Faktoren – abhängig, sondern auch von den Kontextbedingungen, in denen sie tätig ist, also von den Aufbau- und Ablaufstrukturen, den kulturellen Gegebenheiten, den Ressourcen und Anreizstrukturen etc. Folglich benötigen Personalentwickler, die individuelle Leistung gestalten und verbessern wollen, ein Mandat, auch die strukturellen Kontextbedingungen optimieren zu dürfen. Denn es gilt, ganze Arbeitssysteme zu gestalten! Dann jedoch dürfen die Bausteine des strategischen Personalmanagements – Personalauswahl, trainings- und beratungsorientierte Personalentwicklung, Arbeits- und Aufgabenstrukturierung, Leistungsbeurteilungs- und Feedbackprozesse, Anreiz- und Vergütungssysteme, Wissensmanagement und Performance Support – nicht isoliert betrachtet und verändert werden. Es geht darum, in verzahnten, miteinander interagierenden und aufeinander zurückwirkenden Prozessen und in diesem Sinne systemisch – d. h. ganzheitlich und integrativ – zu denken. Also: Take a Systemic View!

All dies setzt Kenntnisse in vielen Bereichen und Ressorts voraus: strategische Planung, Human-Resource-Management, Personal- und Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung etc. Nur dann kann es gelingen, multidimensional zu planen und in integrierten Lösungen zu denken. Die Akteure jedoch, die heute als Experten und Berater zur Gestaltung der Arbeitsleistung in Organisationen beitragen, agieren spezialisiert auf streng getrennten Feldern (Silos): Personaldiagnostiker, Trainer, Gestalter von Anreiz- und Vergütungssystemen, Kulturgestalter, Betriebsorganisatoren …

Die dritte Maxime – Add Value! – soll deutlich machen, dass es darauf ankommt, zur materiellen und immateriellen Wertschöpfung auftraggebender Organisationen beizutragen. Dieser Punkt hebt die strategische Orientierung des Performance Improvement hervor. Denn was für Organisationen wertschöpfend ist, darüber entscheidet die strategische Planung. Roger Kaufman hat als ein wichtiger Vertreter des Performance-Improvement-Ansatzes sehr einflussreiche Modelle zur strategischen Planung in Organisationen vorgelegt (sog. „Mega Planning“-Ansatz).

Wer ganzheitlich und integriert arbeiten will, benötigt außerdem die Wertschätzung und Unterstützung zahlreicher Partner. Es gilt, langfristige Kooperationsbeziehungen mit potenziellen Kunden und Experten zu pflegen, das mikropolitische Spannungsfeld der Organisation zu verstehen, zwischen den Interessengegensätzen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu vermitteln, mächtige Sponsoren zu gewinnen, ein Buy-in vonseiten des Top-Managements zu erhalten etc. Der Performance-Improvement-Ansatz macht deutlich, dass Organisationen politische Arenen sind, also Spannungsfelder der Interessengegensätze zwischen Stakeholdern. Die vierte Maxime des Ansatzes lautet daher: Work in Partnerships with Clients and Experts!

Das skizzierte Rollenbild unterscheidet sich deutlich vom klassischen Rollenbild des Personalentwicklers (siehe Tabelle 1). Und es schärft die Funktion des HR-Business-Partners, die in vielen Organisationen für wenig mehr als für HR-Key-Account-Management steht. Für HRD Professionals könnte der Performance-Improvement-Ansatz aber vor allem auch deshalb interessant sein, weil seine Vertreter ein großes Repertoire an Tools und Techniken zur Planung, Durchführung und Evaluation von PE- bzw. Performance-Improvement-Projekten entwickelt haben. Kaum zu glauben, dass dieser Werkzeugkasten in Deutschland nahezu unbekannt ist.

AUSGEWÄHLTE LITERATUR ZUM PERFORMANCE-IMPROVEMENT-ANSATZ

  • Broad, M. L. (2005). Beyond transfer of training: Engaging systems to improve performance. San Francisco, CA: Pfeiffer.
  • Gilbert, T. F. (1978). Human competence: Engineering worthy performance. New York: McGraw Hill.
  • Kaufman, R. (2000). Mega Planning: Practical tools for organizational success. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Pershing, J. A. (Ed.) (2006). Handbook of human performance technology: Principles, practices, and potential (3rd ed.). San Francisco, CA: Pfeiffer.
  • Robinson, D. G. & Robinson, J. C. (2008). Performance consulting: A practical guide for HR and learning professionals (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
  • Rothwell, W. J. (2005). Beyond training and development (2nd ed.). New York: AMACOM.
  • Van Tiem, D. M., Moseley, J. L., & Dessigner, J. C. (2012). Fundamentals of performance improvement: Optimizing results through people, process, and organizations (3rd ed.). San Francisco, CA: Wiley/Pfeiffer.

Während eines Coaching-Seminars protokollierte eine Teilnehmerin die Inhalte auf eine – wie wir finden – besonders ausdrucksstarke Art und Weise. So bleiben Informationen ganz bestimmt lange im Kopf!

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Obermann Conuslting - Praktikumsbericht„Bevor ich im nächsten Semester mein Masterstudium der Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Uni Bochum beenden werde, wollte ich gerne meine Erfahrungen erweitern und bei Obermann Consulting psychologisch anspruchsvolle/fundierte und gleichzeitig praxisorientierte Einblicke sammeln. Dies ist voll und ganz geglückt!
Besonders erfreut hat mich die wiederkehrende Erkenntnis, dass die Psychologie einfach faszinierend ist und jedem Thema etwas Interessantes innewohnt – besonders wenn man es sich zu Eigen macht. Neben vielen guten Gesprächen hat mich stets eine Postkarte von Foucault begleitet, die einen festen Platz auf meinem Schreibtisch hatte – „ich denke gern“ stand dort. Ja, in der Tat, ich denke gern! Und finde es großartig, dass dies im Praktikum gefragt war: eintauchen, durchdringen, wälzen, kritisch betrachten, Verbindungen ziehen, vernetzen, und immer wieder im Dialog diskutieren – um schlussendlich psychologische Themen für die Praxis zu „übersetzen“.
Ich durfte eine äußerst spannende Zeit verbringen, die nicht nur lehrreich, sondern auch inspirierend war – danke dafür.“

In seiner Eigenschaft als Studiengangsleiter für den Studiengang Wirtschaftspsychologie berufsbegleitend an der RFH in Köln hat Prof. Dr. Obermann in diesem Semester die Rekordzahl von 91 Absolventen im Bachelorstudiengang verabschiedet. Die RFH ist mit über 6.000 Studierenden in 35 Studiengängen einer der ältesten und größten privaten Hochschulen. Der Studiengang Wirtschaftspsychologie B. Sc. ist ein Studiengang mit stark psychologischem Profil und beinhaltet die Spezialisierungsmöglichkeit auf Personalpsychologie.

Janine Esser hat ihre Bachelor-Arbeit mit der Traumnote von 1,0 unter dem Titel „Es spricht der Kopf: Sprechratenbasierte Korrelate der Intelligenz“ abgegeben, Gratulation!

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Für unsere Assessment Center sind wir immer auf der Suche nach professionellen Rollenspieler, die den konzipierten Figuren ein Gesicht geben, um Übungen so realitätsnah wie möglich zu gestalten. Dank einem erfolgreichen Castings freuen wir uns, neue Rollenspieler an Bord begrüßen zu können: Herzlich willkommen an Helge Nissen, Wolfgang Schatz & Tale-Maja Herkt!

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Wenn das Wetter dazu einlädt, findet unser Führungstraining auch spontan unter freiem Himmel statt – so wie diese Woche im Garten des Parkhotels Schloss Hohenfeld in Münster. Alle Teilnehmer genossen die wunderbare Atmosphäre im Rahmen ihres Entwicklungsprogrammes.

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Am 1. Juli 2016 ist der neue Jahrgang in die Coaching-Ausbildung gestartet, die wir in Kooperation mit der Akademie der Ruhr-Universität Bochum anbieten. Wir freuen uns auf eine intensive Zusammenarbeit!

Weitere Infos: http://www.akademie.rub.de/de/content/coachingausbildung

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