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In den Köpfen vieler Menschen geistert ein Weltbild herum aus der Zeit, in der wir noch Bisons gejagt haben. Die Männer haben in Horden umhergejagt, sind dadurch aggressiver, motorisch überlegener geworden und können deswegenen heutzutage besser einparken. Die Frauen haben hingegen in der Gruppe die Höhle warmgehalten und dadurch ihre kommunikativen Fähigkeiten besser entwickelt. Hört sich eingängig an? Aus der Zeit gibt es jedoch keine Zeugen mehr ..

Frauen sprechen mehr? Kommt drauf an!

In einem Experiment der Northeastern University in Boston wurden 79 Studenten über 12 Stunden in einer angeblichen Projektarbeit beobachtet und die Wortbeiträge ausgezählt. Und tatsächlich: Es zeigte sich, dass Frauen nur bei der Projektarbeit wesentlich mehr redeten und häufiger Hilfe bei anderen suchten als Männer. In einer weiteren Studie wurden Männer und Frauen in einer informellen Situation – in der Mittagspause – beobachtet: Hier waren Frauen (im Durchschnitt) kaum gesprächiger als ihre männlichen Kollegen. Welches Geschlecht am mitteilungsbedürftigsten ist, hängt vom sozialen Kontext ab.

Frauen auch überlegen in verbalen Fähigkeiten?

Gerne sprechen ist die eine Sache– die verbale Fähigkeit und Intelligenz eine andere. Wissenschaftlich werden psychologische Unterschiede in Effektstärken, in sogenannten d-Werten, ausgedrückt. Diese geben Auskunft über die Größe eines statistischen Unterschieds zwischen zwei Gruppen. Eine Effektstärke von 0,2 wird als klein, von 0,5 als mittelgroß und von 0,8 als größer bezeichnet. Da es sich hierbei um Vergleiche auf Basis von Mittelwerten handelt, sind selbst bei einer Effektstärke von 0,75 in einem Kriterium noch 71% der Einzelwerte von Männern und Frauen überlappend. Die erste Tabelle (Abb. 1) zeigt, dass die Alltagspsychologie bei den verbalen Fähigkeiten falsch liegt. In keinem Subaspekt verbaler Fähigkeiten liegen Frauen wirklich substantiell höher als Männer – dies bei sehr großen Zahlen von US-amerikanischen Studienbewerbern. Allerdings ist Legasthenie bei Jungen fünfmal häufiger, auch Stottern ist häufig ein Problem der männlichen Seite.

Räumliche Fähigkeiten – wie ist das mit dem Einparken?

Die größten kognitiven Geschlechtsunterschiede zwischen Mann und Frau finden sich tatsächlich in den räumlichen Fähigkeiten. Hier gibt es je nach Aufgabe verschiedene Subaspekte: räumliche Wahrnehmung, mentale Rotation und räumliche Visualisierung. Allerdings sind die Unterschiede zwischen den Geschlechtern lediglich in einem Subaspekt substantiell, nämlich der mentalen Rotation. Dies sind die klassischen Aufgaben, bei denen im Kopf die Würfel gedreht werden müssen, um zu entscheiden, welche zusammengehören. Dies ist für bestimmte Berufe durchaus wichtig (z. B. Piloten und Architekten). Hier beträgt der d-Wert 0,94, was doch sehr groß ist (Asendorpf, 2008). Bezogen auf die Populärliteratur könnte man sagen, dass sich Männer im Kopf besser vorstellen können, wie ihr Auto in die Parklücke kommt.

Genie und Wahnsinn in mathematischen Fähigkeiten bei Männern

Die Alltagspsychologie sagt, dass Männer in der Mathematik besser sind. Schließlich finden sich nur wenige Frauen unter Ingenieuren oder in Mathe-Leistungskursen. Die zweite Tabelle zeigt, dass auch mit diesem Vorurteil aufgeräumt werden muss. Männer sind nicht wirklich substantiell überlegen. Allerdings ist die statistische Verteilung bei Männern breiter als bei Frauen, also eine Überrepräsentation der Männer in den Extrembereichen, mehr Genie und gleichzeitig Wahnsinn. Die Datenbasis sind wiederum Studienbewerber in den USA.

 

Quellen:
Zeibig, D. (2004). Reden Frauen wirklich mehr als Männer? Das kommt auf die Situation an, antworten Forscher. In: www.spektrum.de/news/reden-frauen-wirklich-mehr-als-maenner/1301137
Abb. 1: Hyde, J. S., & Linn, M. C. (1988). Gender differences in verbal ability: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 104, 53-69.
Abb. 2: Hyde, J. S., Fennema, E., & Lamon, S. (1990). Gender differences in mathematics performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 107, 139-155.

Die meisten Assessment Center sind mittlerweile Development Center. In der letzten Benchmarkanalyse des Arbeitskreis AC zu deutschsprachigen AC war die Bezeichnung „DC“ an Nummer eins der Namensliste. Viele Organisationen arbeiten derzeit wieder gezielt an diesem Kulturfaktor: klares, stringentes, zeitnahes Feedback. Aber: Wann Feedback wirkt und Impulse zu Entwicklung setzt, dazu gibt es wenig Empirie.

In den letzten Jahren hat sich Kudisch wissenschaftlich mit dem Thema auseinandergesetzt (Kudisch 1997; Kudisch, Lundquist & Smith 2001; Kudisch, Lundquist & Al-Bedah 2004). Die Vorgehensweise besteht methodisch darin, zu verschiedenen Zeitpunkten nach dem AC/DC die Teilnehmer zu kontaktieren und die Akzeptanz des ursprünglichen Feedbacks und den Umfang tatsächlicher Entwicklungsaktivitäten abzufragen.

Was der Chef vor und nach dem AC/DC sagt, ist am wichtigsten

Wir denken meist daran, ob diese oder jene Feedbackregel den Ausschlag gibt. Überraschendes Ergebnis der Forschung ist jedoch der Kontext: Einflussfaktor Nummer eins ist nämlich die empfundene soziale Unterstützung der AC/DC-Teilnehmer durch Kollegen und Vorgesetzte. In der Untersuchung zeigen alle drei Subaspekte der sozialen Unterstützung hoch signifikante Korrelationen mit der Feedback-Akzeptanz: Unterstützung durch Kollegen, Unterstützung durch Vorgesetzte, Unterstützung durch Top-Management.

Dies ist für die Praxis sicherlich eine wichtige Erkenntnis. So dürfte das Augenmerk der meisten (HR-) Verantwortlichen auf Eigenschaften der Verfahren selbst liegen, bspw. der Development Center. Dabei ist es wichtiger, welche Wahrnehmung der Teilnehmer dazu hat, wie sein berufliches Umfeld auf das AC reagiert:

Reagiert der Vorgesetzte interessiert und unterstützend? Hat das Management klar gemacht, welche Bedeutung die Weiterentwicklung und das Lernen der Teilnehmer besitzt? Werden die (Entwicklungs-) Hinweise aus verschiedenen Verfahren gezielt und systematisch aufgegriffen? Interessiert sich das direkte Umfeld, auch Kollegen, für die Inhalte des Feedbacks?

Wesentliche Erkenntnisse für die Praxis: Effiziente Entwicklungsmaßnahmen auch bei beschränktem Budget

Zielgerichtete Weiterentwicklung unter Berücksichtigung der tatsächlichen Entwicklungsfelder des Einzelnen ist nur ein positiver Effekt vieler personeller Maßnahmen: Neben Coaching- und Seminarempfehlungen sollte gezielt darauf geachtet werden, möglichst viele Maßnahmen „on the job“ vorzuschlagen, um die Ressourcen und Kompetenzen im eigenen Haus zu nutzen und den Transfer des Gelernten in die Praxis sicher zu stellen: Feedbackpartnerschaften, Einsatz von internen Coaches, Übernahmen von Mentorenaufgaben und Literaturhinweise waren dabei diejenigen Empfehlungen, die zugleich mehrheitlich einen positiven Einfluss auf die Feedbackkultur des Unternehmens haben. Es gilt immer noch das 70:20:10-Modell, nach dem die Organisation von Lernen in der Praxis am effektivsten ist.

Development-Center wirken– zumindest etwas

Eine der wenigen Studien zur Wirksamkeit von DC hat Klebl (2008) vorgelegt. In einem interessanten methodischen Ansatz wurde jeweils eine Kontrollgruppe mit Nicht-DC-Personen und Absolventen eines DC verglichen. Durch Vorgesetzte erfolgten Bewertungen vor und nach der Maßnahme. Ergebnis: Es gab sogenannte Effektstärken von d= 0,32 als Wirkung des DC, das bedeutet, es gab einen erkennbaren Effekt, der allerdings als „mäßig“ einzuschätzen ist. Schlussfolgerung des Autors: „Im Training der Feedbackgeber ist darauf zu achten, dass diese in ihrem Feedback Verbesserungspotenziale klar benennen, konkrete Anregungen geben, wie diese realisiert werden können und nicht zuletzt das Gefühl vermitteln, dass die Teilnehmer in der Lage sind, Lernerfolge zu realisieren“.

Stand der Dinge zur Feedbackpraxis in deutschsprachigen AC

In der letzten Benchmarkstudie des Arbeitskreis AC (120 AC-Anwendern, darunter auch die DAX-30-Unternehmen) geben fast alle Unternehmen an, dass für sie Feedback nach dem AC selbstverständlich ist. Die ursprünglichen Befürchtungen zu Klagerisiken aus dem AGG haben sich nicht bewahrheitet. Im Detail gibt es bei den Unternehmen Unterschiede: In 50% der Organisationen wird das Feedback direkt nach dem AC gegeben, in der anderen Hälfte nicht. Interessant dabei ist das unterschiedliche Zeitinvestment. Bei 30% der befragten Organisationen dauert das Feedback zwischen 15 und 30 Min., bei 15% fällt es kürzer aus. In mehr als der Hälfte dauert das Feedback 30 Min. und mehr. Die Untersuchungen von Kudisch zeigen allerdings, dass die Feedbacklänge wenig Effekt hat. Relevanter sind vielmehr Verständlichkeit des Feedbacks und Status / Akzeptanz des Feedbackgebers.

 

  • KUDISCH, J. (1997). Factors related to participant´s acceptance of developmental Assessment-Center feedback. Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences & Engineering, Vol. 58(6-B) 3349.
  • KUDISCH, J. D.; LUNDQUIST, C. & AL-BEDAH E. A. (2004). Accepting and Applying Assessment Center Feedback: A View from the Middle East. Presentation at the 32nd International Congress on Assessment Center Methods.
  • MACDONALD, D. R. (1988). Greater results from your Assessment-Center. How to encourage more employees to heed the self-development advice your Assessment-Center offers. Training and Development Journal, February, 50-51.
  • KLEBL, U.  (2008) Kompetenzentwicklung durch Development-Center. Dokumentation zum 7. Deutschen Assessment-Center-Kongress. Pabst Science Publishers, Lengerich
  • OBERMANN, C. (2012). Assessment-Center. Entwicklung – Durchführung – Trends, 5 Aufl., Wiesbaden:
  • STONE, D. L., GUEUTAL, H. G. & MCINTOSH, B. (1984). The effects of feedback sequence and expertise of the rater on perceived feedback accuracy. Personnel Psychology, 37, 487-506.
  • KUNISCH, J. D., Lundquist C, Smith AFR (2001) Reactions to “dual purpose” assessment center feedback. Paper presented at the 30th International Congress on Assessment Center Methods. Pittsburgh, PA

Einen deutlichen Entwicklungsschub hat die Eignungsdiagnostik mit dem Fünf-Faktoren-Modell genommen, das auch das Persönlichkeitsmodell der „Big Five“ genannt wird. Emotionale Stabilität: Bitte nicht verärgert, depressiv und schlecht gelaunt. Extraversion: Eine gewisse Dominanz, Geselligkeit oder Überzeugungskraft. Verträglichkeit steht u. a. für herzlichen Umgang und Teamfähigkeit. Gewissenhafte Persönlichkeiten sind genau, motiviert und diszipliniert. Personen mit Offenheit für Erfahrungen sind neugierig, hinterfragen Routinen und stehen Veränderungen offen gegenüber. Entsprechend den ersten Buchstaben im Englischen wird auch vom OCEAN-Modell gesprochen.

Varianz in den Persönlichkeiten zu 50% durch unsere Gene bestimmt

In der Personalauswahl macht die Bewertung dieser Persönlichkeitsfaktoren Sinn, weil sie über die Lebenszeit hinweg so stabil sind: Fachwissen, Verhaltenstendenzen kommen und gehen – Persönlichkeit bleibt. Ausgehend von den aufwändigen Zwillingsuntersuchungen wird der genetische Anteil der Varianz der Persönlichkeitsfaktoren zwischen 40% und 55% geschätzt. Bei der Extraversion ist dieser Anteil am höchsten (vgl. Bouchard und McGue 2003). Gleichzeitig verändern sich die Persönlichkeitsfaktoren wenig. Unsere emotionale Stabilität / Belastbarkeit steigt etwas, wenn wir älter werden. Daher macht es Sinn, in die Personalauswahlverfahren auch immer Fragebögen einzubauen, die die jeweilige Ausprägung dieser Faktoren zeigen.

Selbstdisziplin, Fleiß und Arbeitsstruktur für Jobs gleichermaßen wichtig

Die Metaanalyse von Barrick, Mount & Judge zeigt, wie wichtig einzelne Persönlichkeitseigenschaften für welche Jobs sind. Die Kennziffern zeigen, dass es – je nach Kombination von Skala und Berufsgruppe – sehr unterschiedliche Validitäten gibt, die durchaus plausibel sind. So hat etwa die emotionale Stabilität bei Polizisten oder die Extraversion bei Managern die höchste Validität. Die Skala Gewissenhaftigkeit hat bei allen Zielgruppen hohe Werte. Dies ist insbesondere für das AC interessant, da dieses Kriterium nur schwer über Verhaltens-Simulationen zu erfassen ist. Gleichzeitig zeigt die Höhe der Validitäten, dass es keinen Persönlichkeitsfaktor gibt, der für sich allein genommen über Berufserfolg entscheidet.

Manager brauchen Neugierde und Innovationsfreude

Die Untersuchungen zum Joberfolg zeigen, dass die einzelnen Persönlichkeitseigenschaften für verschiedene Berufe unterschiedlich erfolgsrelevant sind: Offenheit für Neues ist für erfolgreiche Manager wichtig. Für Spezialisten gilt (im Durchschnitt) das Gegenteil – hier ist zu viel Kreativität sogar eher negativ. Trotzdem gibt es Persönlichkeitseigenschaften, die als allgemeine Wirkfaktoren einen positiven Einfluss auf den Joberfolg haben – über nahezu alle Berufe hinweg. Die „Big Five“-Eigenschaften Gewissenhaftigkeit, Extraversion und Verträglichkeit hängen dabei laut aktuellen Metaanalysen am stärksten mit allgemeinem Berufserfolg zusammen. Allerdings ist es sinnvoll, genauer hinzuschauen und anstelle der breiten „Big Five“-Eigenschaften feinere Unterfacetten für die Eignungsdiagnostik zu betrachten.

In kaum einem Bereich gibt es so viele Mythen, worauf der Personalchef so schaut: Lücken im Lebenslauf, das Foto, die Facebook-Kommentare…

Hier nunmehr die Aufstellung aller empirischer Untersuchen, was nachgewiesen einen Zusammenhang zwischen Prognose und tatsächlichem Berufserfolg hat.  Spannend ist unter anderen, dass der Umfang an Erfahrung mit .43 deutlich besser zur Vorhersage von Joberfolg geeignet ist als die reine Zeit an Berufserfahrung (.27). Darüber hinaus sind in der Anwendungspraxis häufig genutzte Vorauswahlkriterien wie Lücken im Lebenslauf oder Dauer des letzten Beschäftigungsverhältnisses laut Validierungsstudien kaum aussagekräftig.

Geschäftsidee „Facewatch“

In den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts ärgerte sich in London der Besitzer der „Gordons Wine Bar“ über Zechpreller, die ohne Bezahlen seine Bar verließen. Er entwickelte die Idee, Gesichter von Personen, die in seine Bar kommen, mit einer Datenbank abzugleichen, bevor diese etwas bestellen können. Daraus entstand dann die Geschäftsidee und das Programm „Facewatch“, um automatisiert Gesichter von unliebsamen Kunden oder Personen erkennen zu können und z. B. Diebstähle zu reduzieren.

Mit der Software EasyPass von u. a. der Bundespolizei werden Grenzeintrittskontrollen beschleunigt, indem neben biometrischen Passdaten die Gesichter der Personen mit hinterlegten Bildern automatisch abgeglichen werden, dabei sollen die Gesichter zu 94 % erkannt werden können. Mit solchen Programmen kann automatisiert in etwa das Lebensalter, das Geschlecht, die Frage, ob Brillenträger ja/nein, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eingeschätzt werden. Bei diesen Programmen werden individuelle, statische Parameter der Gesichter ausgewertet, z. B. der Abstand zwischen Nase und Augen.

Automatisches Assessment von Mimik
Einen Schritt weiter gehen Programme, welche dynamische Elemente der Mimik auswerten. So bieten Firmen wie Affectiva oder Emotient aus den USA an, Gefühlsausdrücke zu erkennen.Die konzeptionelle Basis der Gesichts- bzw. Emotionserkennung ist mittlerweile ziemlich alt. In den 60er-Jahren des vorigen Jahrhunderts hat Ekman (2003) im Streit darüber, ob Emotionen erlernt oder vererbt sind, herausgefunden, dass sich in der Mimik kulturübergreifend sieben Basisemotionen unterschieden lassen: Freude, Wut, Überraschung, Ekel, Angst, Verachtung und Trauer. Er hat 46 mimische Ausdrücke (sogenannte Facial Action Units) beschrieben, die eine physiologisch orientierte Klassifikation der emotionalen Gesichtsausdrücke als Grundlage für die Basisemotionen sind. Zum Beispiel „Action Unit Nr. 9 Rümpfen der Nasenflügel“ wie beim verächtlichen Blick oder „Nr. 27 Vorschieben des Unterkiefers“. Die physiologische Grundlage für diese Klassifikation der Gesichtsausdrücke sind die Bewegungen von 43 Gesichtsmuskeln, der größte Muskel ist etwa der große Jochbeinmuskel, mit dem wir lächeln.

Facereader messen die Relationen von Bildpunkten im Gesicht
Auf der Basis dieser jahrzehntelangen Arbeit liegen kommerzielle Auswertungsprogramme vor (z. B. Facereader der Firma Noldus), die die Veränderungen in den relativen Bildpunkten im Gesicht durch die Bewegung der Gesichtsmuskeln erfassen und so in Echtzeit die Ausprägung der Basisemotionen nach Ekman anzeigen können. Dabei sind 70 % der mimischen Ausdrücke von Personen ohne Beteiligung von Emotionen und werden als „neutral“ ausgewiesen.

Erste Forschungsergebnisse zur Eignungsdiagnostik
Für die Zielsetzungen der Eignungsdiagnostik ist jedoch die Erfassung von spontanen, jederzeit veränderbaren, emotionalen Ausdrücken weniger interessant als „Traits“, also Hinweise auf zeitlich stabile Persönlichkeitsdispositionen, für die dann einen Zusammenhang zu Joberfolgskriterien herzustellen ist.


DIGITALER ZUGRIFF AUF ALLE RELEVANTEN INFORMATIONEN

Jeder Beobachter nutzt statt Papierdokumenten sein Endgerät, wie z. B. den eigenen Laptop. Optional bekommt der Beobachter ein IPAD zur Verfügung gestellt. Für den Beobachter steht das komplette Material – wie Instruktionen und Musterlösungen – auf Abruf bereit.

UNABHÄNIGE BEWERTUNG PER MAUSKLICK / TOUCH

Jeder Beobachter erhält seinen individuellen Zeitplan. In diesem werden die relevanten Beobachtungsbögen hinterlegt und können direkt aufgerufen werden. Während der Beobachtung sieht der Beobachter die Verhaltensanker und gibt – unbeeinflusst von den anderen Beobachtern – per Mausklick bzw. Touch seine Bewertung ab.

 

AUTOMATISCHER ABGLEICH UND KONSOLIDIERUNG ALLER BEOBACHTER

Nach der Übung ruft der Moderator die Bewertungen aller Beobachter auf und macht diese am Bildschirm transparent. Durch den direkten Vergleich aller Bewertungen werden Abweichungen in der Bewertung sofort deutlich. Hierauf basierend kann dann die Diskussion erfolgen. Im Rahmen der Diskussion können die Bewertungen vom Moderator geändert und im Anschluss gespeichert werden. Optional können Kommentare und Zitate eingegeben und geändert werden, die später im Ergebnisbericht auftauchen.

 

UMFANGREICHE EINSTELLUNGSOPTIONEN

Zu der AC-App gehören starke mathematische Algorithmen, die Zeitplanvorschläge generieren. Sie können dann auf Knopfdruck spontane Änderungen vornehmen – z. B. späterer Beginn oder Tausch der Beobachter. Die Änderungen erscheinen unmittelbar im Endgerät von Beobachtern und Teilnehmern.

 

Im Hintergrund steht eine umfangreiche Administrationsoberfläche. Hier können alle Module, Kompetenzen, Verhaltensanker eingegeben und dutzende Einstellungen vorgenommen werden: Welches Format soll der Bericht haben, welche Skala soll verwendet werden, was sollen die Beobachter und Moderatoren zu sehen bekommen bis hin zu Vorgaben für eine automatische Qualitätssicherung der Berichte und Beobachter. Ein weiteres Highlight ist die Option für ein vertrauliches Feedback an die Beobachter dazu, ob bei ihnen ein Bias vorliegt.

Die AC App ist branchenunabhängig einsetzbar. Auch individuelle Kompetenzmodelle sind ohne Probleme einzupflegen.

EINLADUNG zur Roadshow Assessment & Development

Freitag, den 14. Juli 2017
10:00 bis 12:30 Uhr oder 14:00 bis 16:30 Uhr
Veranstaltungsort: Hotel Bayrischer Hof, Promenadeplatz 2-6, 80333 München

Mit diesem Event sprechen wir besonders diejenigen Entscheider an, die an innovativen Ansätzen im Rahmen einer externen Unterstützung interessiert sind.
Folgende Themen haben wir für Sie vorbereitet:

  • „State-of-the-Art“ zur Methode Assessment Center
  • Steuern und Binden in Balance – Performance Management 2.0
  • Digitalisierung im AC: AC-App und Online-Case-Study
  • Change Leadership: Führen im Wandel

Die Teilnahme ist kostenlos.

Wir haben Ihr Interesse geweckt? Dann melden Sie sich noch heute an!
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Wir freuen uns auf Sie.


Ansgar Sassen ist Diplom-Psychologe mit den Schwerpunkten Prävention, Beratung, Training sowie Wirtschaftspsychologie. Seinem Abschluss als Dipl.-Psych. an der Universität in Trier folgten diverse Ausbildungen als systemischer Coach, Team- und Organisationsentwickler am isb in Wiesloch sowie zahlreiche Zertifizierungen in der Managementdiagnostik. Bis 2006 war er bereits mehrere Jahre bei Obermann Consulting und kehrte somit nach über 11 Jahren in verschiedenen HR-Funktionen bei der Citibank EMEA und TARGOBANK, zuletzt in leitender Funktion, zu Obermann Consulting zurück. Bei uns liegen seine Schwerpunkte in der Personal- & Managementdiagnostik, Talent & Performance Management, Organisationsentwicklung/Change Management sowie Management & Leadership Development.

Wir heißen Ansgar Sassen herzlich willkommen und freuen uns auf die gemeinsame Arbeit.

Das duale Studium zum Bachelor of Science (m/w) Wirtschaftsinformatik in Kooperation mit der Rheinischen Fachhochschule Köln bietet Dir innerhalb von 36 Monaten die perfekte Kombination aus Theorie und Praxis.

Du studierst an 2-3 Tagen pro Woche an der RFH und wendest das Erlernte direkt bei uns in der Praxis an. Neben einer intensiven Einarbeitungszeit erwartet dich eine steile Lernkurve durch die 1:1-Zuordnung zu unserem erfahrenen Entwickler. Zusammen mit unserem Entwickler arbeitest Du mit modernsten Werkzeugen  (PHP 5.6 / MySQL 5.7, Zend Framework 1 und 2, Vagrant, GIT, Jenkins) an anspruchsvollen Webapplikationen.

Wir suchen: Engagierte, verantwortungsbewusste und sowohl selbständig arbeitende als auch teamfähige Persönlichkeiten, gerne mit abgeschlossener Ausbildung zum Fach­informatiker oder Informatikkaufmann, die die folgenden Voraussetzungen mitbringen:

  • Gutes Abitur oder Fachabitur
  • Begeisterung für Informatik und Leidenschaft für innovative IT-Themen
  • Erste IT und Programmiererfahrung
  • Analytisches Verständnis und eine lösungsorientierte Denkweise
  • Schnelle Auffassungsgabe und hohes Engagement
  • Hohes Verantwortungsbewusstsein: Deine Arbeit trifft auf anspruchsvolle Kunden!

Du hast noch Fragen? Wende dich gerne per Email oder telefonisch an uns!

Deine Ansprechpartnerin: Jessica Wichmann

Wir freuen uns auf Deine Bewerbung!

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Wir freuen uns, Jessica Wichmann bei uns im Team von Obermann Consulting willkommen zu heißen. Bereits während ihres Studiums der Psychologie mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisations­psychologie an der CAU Kiel stand für sie fest, dass sie in der beruflichen Eignungsdiagnostik tätig werden will. So nutzte sie die Möglich­keit, Praxiserfahrung in der Potential­diagnostik eines internationalen Auto­mobil­­herstellers zu sammeln und als Werkstudentin die Personal­entwickung eines mittelständischen Energie­­unternehmens mitzugestalten. Anschließend war sie als Personalpsychologin bei der Bundeswehr tätig und hierbei für die Personalauswahl und Potentialanalyse für verschiedene militärische Laufbahnen verantwortlich.

Seit Anfang des Jahres gehört sie nun zum Team von Obermann Consulting und wir freuen uns, Jessica Wichmann bei uns in Köln willkommen zu heißen!

News aus 2016

Im Dezember fand bei Obermann Consulting eine Schulung der neueingeführten AC-App für einige festangestellte und freie Berater von Obermann Consulting statt.

Unsere Berater Michael Berger und Anna Sommer führten durch die Schulung in der sowohl geübt wurde, wie ein Verfahren in der App gestaltet und modifiziert werden kann sowie die tatsächliche Handhabung für Beobachter, Moderatoren und das sogenannte „Backoffice“ vor Ort beim Kunden. Das allgemeine Fazit war: für Alteingesessene dauert es etwas, sich daran zu gewöhnen, alles nur noch digital festzuhalten, das Ergebnis ist jedoch beeindruckend, vor allem das schnelle, automatische Erfassen aller Bewertungen sowie die für alle sichtbare Visualisierung der Bewertungen und Kommentare.

Der Arbeitskreis AC, gegründet 1977, hat zum vierten Mal seine Benchmarkstudie zum Assessment-Center vorgelebt. Mitgemacht haben fast alle größeren deutschen Unternehmen, darunter die DAX-30 Unternehmen. Die Studie liefert einen Hinweis, warum wir in der Prognosequalität durch das AC seit Jahren auf der Stelle treten.

Abbildung 1: Nur etwa 45% der über 120 untersuchten AC-Verfahren setzten die Forderung nach Methodenvielfalt um. Die Methodenstandards des AK AC sagen dazu: „Das AC beinhaltet möglichst viele (Empfehlung: zehn), mindestens jedoch drei Verfahrenselemente. Diese sollten auf verschiedenartigen Methodenansätzen basieren und wenigstens eine Verhaltenssimulation sowie ein Interview und ein testtheoretisch fundiertes Test- bzw. Fragebogenverfahren umfassen.“

Abbildung 2: Das historisch erste AC bei AT&T hatte 17 Verfahrenselemente und dauerte auch nur drei Tage. Im durchschnittlichen deutschen AC sind wir mittlerweile bei traurigen 5,6 Elementen angekommen. Dazu Prof. Dr. Obermann: „Mehr Elemente und damit wieder mehr Belastbarkeit der Ergebnisse geht über mehr, dafür kürzere Übungen und den Einsatz von Test und Fragebögen“. Die erste und einzige deutsche Metaanalyse zur AC-Qualität von Holzenkamp hat gezeigt, dass die kritische Grenze für Prognosequalität zehn Verfahrenselemente sind.

ArbeitskreisAC

Obermann Conuslting führt für ein großes Versicherungsunternehmen regelmäßig Assessment Center durch. In diesem Fall handelt sich um ein Personalentwicklungsseminar, in das uns unsere Beraterin Anna Sommer einen Einblick aus dem Vorbereitungsraum gewährte.

Hier zeigt sich, dass jeder Kandidat unterschiedlich ist und zwar nicht nur in der Durchführung der einzelnen Übungen, sondern auch bei ihrer Bearbeitung: Hier können sich die Teilnehmer mit verschiedenen Medien vorbereiten, um in den vielfältigen Aufgaben überzeugen zu können.

Vorbereitung Teilnehmer

Obermann Consulting unterstützt die Unternehmensberatung DETECON bei der professionellen Auswahl zukünftiger Berater.
Hierzu nutzt die DETECON seit 2015 den kognitiven Kompetenztest KTK-N in deutscher und englischer Version als einen von vielen AC-Bausteinen.

Der Anlass für das Treffen in den DETECON Räumen im Herzen der Kölner Innenstadt war die Präsentation der Evaluationsergebnisse des bisherigen Auswahlprozesses. Unsere Beraterin Paulina Bilinska zeigte den Mehrwert des KTK-N im Auswahlprozess auf und ergatterte bei dieser Gelegenheit einen Schnappschuss mit unseren kundenseitigen Ansprechpartnern.Detecon

Hitliste AC AufgabenZwei deutliche Trends lassen sich seit diesem Jahr erkennen: Erstens der vermehrter Einsatz von Tests und Fragebögen zur Messung von kognitiver bzw. persönlichkeitsbezogener Kriterien und zweitens die immer weiter steigende Bedeutung von biografischen, strukturierten Interviews in AC und DC Verfahren. Gegensätzlich zu diesem Trend nimmt die Beliebtheit der Gruppendiskussion rapide ab. Das mag wohl an der mangelnden Vergleichbarkeit und der daraus resultierende Grenzen der Validität liegen. Wie es sich mit anderen Bestandteilen von AC-Verfahren verhält, haben wir Ihnen in einer Grafik zusammengestellt.

OBERMANN CONSULTING BIETET IHNEN:

  • Konzeption von AC und DC Verfahren mit unterschied. Bestandteilen
  • Umfassendes Test-Portfolio in Paper & Pencil Format oder online-basiert
  • Konzeption von Interviewleitfaden

Quelle: Obermann, C., Höft, S., & Becker, J.N. (2016) Die große Assessment-Center Studie 2016.

Performance Improvement ist ein Beratungs- und Gestaltungsansatz für HR, der das Ziel verfolgt, die Arbeitsergebnisse von Individuen und Teams durch multidimensionale Interventionsprogramme zu verbessern und damit zur Wertschöpfung von Organisationen beizutragen. Der in Deutschland kaum bekannte Ansatz eröffnet interessante Perspektiven für Personalentwickler, denn er propagiert ein neues Rollenbild für HRD Professionals: vom Kompetenzentwickler zum Performance Consultant.

Der vielleicht wichtigste Ideengeber ist Thomas Gilbert. Sein Buch, 1978 erschienen, trägt den programmatischen Titel: Human competence: Engineering worthy performance. Es wurde von Trainern gelesen, die an der Wirksamkeit ihrer eigenen Maßnahmen Zweifel hatten, genauer: Zweifel daran, mit klassischen Weiterbildungsprogrammen und insbesondere mit Trainings off-the-job zur Wertschöpfung von Organisationen beitragen zu können. Dabei bezog sich ihre Kritik weniger auf die didaktische Ausgestaltung von Trainings, sondern vor allem auf die mangelhafte Integration der Programme ins strategische Human-Resource- bzw. Talent-Management.

Interessanterweise hat diese Skepsis zu einer produktiven und sehr selbstbewussten Neubestimmung der eigenen Rolle geführt: Demnach haben Personalentwickler nicht bloß die Aufgabe, berufliche Handlungskompetenz zu fördern bzw. Kompetenzentwicklungsprozesse zu organisieren. Ihre Aufgabe ist es zudem, die Bausteine des strategischen Personalmanagements so aufeinander abzustimmen, dass daraus eine Verbesserung der Performance resultiert, genauer: eine Verbesserung der messbaren Arbeitsergebnisse von Individuen und Teams – mehr Qualität und Quantität, weniger Kosten und Zeit. Das Ziel der Personalentwicklung ist also nicht Kompetenzentwicklung, sondern die Maximierung der Performance! Ausführlich wird die Programmatik dieses Ansatzes in den Standards der International Society for Performance Improvement (www.ispi.org) dargelegt. Die grundlegende Philosophie wird in vier Maximen umrissen:

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1. Focus on Results
2. Take a Systemic View
3. Add Value
4. Work in Partnerships

Das Ziel, messbare Ergebnisse zu verbessern – Focus on Results! – macht einen ganzheitlichen Ansatz erforderlich. Denn die Leistungen einer Person sind nicht bloß von ihren Kenntnissen, Fertigkeiten und Einstellungen – kurz: von personalen Faktoren – abhängig, sondern auch von den Kontextbedingungen, in denen sie tätig ist, also von den Aufbau- und Ablaufstrukturen, den kulturellen Gegebenheiten, den Ressourcen und Anreizstrukturen etc. Folglich benötigen Personalentwickler, die individuelle Leistung gestalten und verbessern wollen, ein Mandat, auch die strukturellen Kontextbedingungen optimieren zu dürfen. Denn es gilt, ganze Arbeitssysteme zu gestalten! Dann jedoch dürfen die Bausteine des strategischen Personalmanagements – Personalauswahl, trainings- und beratungsorientierte Personalentwicklung, Arbeits- und Aufgabenstrukturierung, Leistungsbeurteilungs- und Feedbackprozesse, Anreiz- und Vergütungssysteme, Wissensmanagement und Performance Support – nicht isoliert betrachtet und verändert werden. Es geht darum, in verzahnten, miteinander interagierenden und aufeinander zurückwirkenden Prozessen und in diesem Sinne systemisch – d. h. ganzheitlich und integrativ – zu denken. Also: Take a Systemic View!

All dies setzt Kenntnisse in vielen Bereichen und Ressorts voraus: strategische Planung, Human-Resource-Management, Personal- und Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung etc. Nur dann kann es gelingen, multidimensional zu planen und in integrierten Lösungen zu denken. Die Akteure jedoch, die heute als Experten und Berater zur Gestaltung der Arbeitsleistung in Organisationen beitragen, agieren spezialisiert auf streng getrennten Feldern (Silos): Personaldiagnostiker, Trainer, Gestalter von Anreiz- und Vergütungssystemen, Kulturgestalter, Betriebsorganisatoren …

Die dritte Maxime – Add Value! – soll deutlich machen, dass es darauf ankommt, zur materiellen und immateriellen Wertschöpfung auftraggebender Organisationen beizutragen. Dieser Punkt hebt die strategische Orientierung des Performance Improvement hervor. Denn was für Organisationen wertschöpfend ist, darüber entscheidet die strategische Planung. Roger Kaufman hat als ein wichtiger Vertreter des Performance-Improvement-Ansatzes sehr einflussreiche Modelle zur strategischen Planung in Organisationen vorgelegt (sog. „Mega Planning“-Ansatz).

Wer ganzheitlich und integriert arbeiten will, benötigt außerdem die Wertschätzung und Unterstützung zahlreicher Partner. Es gilt, langfristige Kooperationsbeziehungen mit potenziellen Kunden und Experten zu pflegen, das mikropolitische Spannungsfeld der Organisation zu verstehen, zwischen den Interessengegensätzen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu vermitteln, mächtige Sponsoren zu gewinnen, ein Buy-in vonseiten des Top-Managements zu erhalten etc. Der Performance-Improvement-Ansatz macht deutlich, dass Organisationen politische Arenen sind, also Spannungsfelder der Interessengegensätze zwischen Stakeholdern. Die vierte Maxime des Ansatzes lautet daher: Work in Partnerships with Clients and Experts!

Das skizzierte Rollenbild unterscheidet sich deutlich vom klassischen Rollenbild des Personalentwicklers (siehe Tabelle 1). Und es schärft die Funktion des HR-Business-Partners, die in vielen Organisationen für wenig mehr als für HR-Key-Account-Management steht. Für HRD Professionals könnte der Performance-Improvement-Ansatz aber vor allem auch deshalb interessant sein, weil seine Vertreter ein großes Repertoire an Tools und Techniken zur Planung, Durchführung und Evaluation von PE- bzw. Performance-Improvement-Projekten entwickelt haben. Kaum zu glauben, dass dieser Werkzeugkasten in Deutschland nahezu unbekannt ist.

AUSGEWÄHLTE LITERATUR ZUM PERFORMANCE-IMPROVEMENT-ANSATZ

  • Broad, M. L. (2005). Beyond transfer of training: Engaging systems to improve performance. San Francisco, CA: Pfeiffer.
  • Gilbert, T. F. (1978). Human competence: Engineering worthy performance. New York: McGraw Hill.
  • Kaufman, R. (2000). Mega Planning: Practical tools for organizational success. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Pershing, J. A. (Ed.) (2006). Handbook of human performance technology: Principles, practices, and potential (3rd ed.). San Francisco, CA: Pfeiffer.
  • Robinson, D. G. & Robinson, J. C. (2008). Performance consulting: A practical guide for HR and learning professionals (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
  • Rothwell, W. J. (2005). Beyond training and development (2nd ed.). New York: AMACOM.
  • Van Tiem, D. M., Moseley, J. L., & Dessigner, J. C. (2012). Fundamentals of performance improvement: Optimizing results through people, process, and organizations (3rd ed.). San Francisco, CA: Wiley/Pfeiffer.

Während eines Coaching-Seminars protokollierte eine Teilnehmerin die Inhalte auf eine – wie wir finden – besonders ausdrucksstarke Art und Weise. So bleiben Informationen ganz bestimmt lange im Kopf!

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Obermann Conuslting - Praktikumsbericht„Bevor ich im nächsten Semester mein Masterstudium der Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Uni Bochum beenden werde, wollte ich gerne meine Erfahrungen erweitern und bei Obermann Consulting psychologisch anspruchsvolle/fundierte und gleichzeitig praxisorientierte Einblicke sammeln. Dies ist voll und ganz geglückt!
Besonders erfreut hat mich die wiederkehrende Erkenntnis, dass die Psychologie einfach faszinierend ist und jedem Thema etwas Interessantes innewohnt – besonders wenn man es sich zu Eigen macht. Neben vielen guten Gesprächen hat mich stets eine Postkarte von Foucault begleitet, die einen festen Platz auf meinem Schreibtisch hatte – „ich denke gern“ stand dort. Ja, in der Tat, ich denke gern! Und finde es großartig, dass dies im Praktikum gefragt war: eintauchen, durchdringen, wälzen, kritisch betrachten, Verbindungen ziehen, vernetzen, und immer wieder im Dialog diskutieren – um schlussendlich psychologische Themen für die Praxis zu „übersetzen“.
Ich durfte eine äußerst spannende Zeit verbringen, die nicht nur lehrreich, sondern auch inspirierend war – danke dafür.“

In seiner Eigenschaft als Studiengangsleiter für den Studiengang Wirtschaftspsychologie berufsbegleitend an der RFH in Köln hat Prof. Dr. Obermann in diesem Semester die Rekordzahl von 91 Absolventen im Bachelorstudiengang verabschiedet. Die RFH ist mit über 6.000 Studierenden in 35 Studiengängen einer der ältesten und größten privaten Hochschulen. Der Studiengang Wirtschaftspsychologie B. Sc. ist ein Studiengang mit stark psychologischem Profil und beinhaltet die Spezialisierungsmöglichkeit auf Personalpsychologie.

Janine Esser hat ihre Bachelor-Arbeit mit der Traumnote von 1,0 unter dem Titel „Es spricht der Kopf: Sprechratenbasierte Korrelate der Intelligenz“ abgegeben, Gratulation!

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Für unsere Assessment Center sind wir immer auf der Suche nach professionellen Rollenspieler, die den konzipierten Figuren ein Gesicht geben, um Übungen so realitätsnah wie möglich zu gestalten. Dank einem erfolgreichen Castings freuen wir uns, neue Rollenspieler an Bord begrüßen zu können: Herzlich willkommen an Helge Nissen, Wolfgang Schatz & Tale-Maja Herkt!

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Wenn das Wetter dazu einlädt, findet unser Führungstraining auch spontan unter freiem Himmel statt – so wie diese Woche im Garten des Parkhotels Schloss Hohenfeld in Münster. Alle Teilnehmer genossen die wunderbare Atmosphäre im Rahmen ihres Entwicklungsprogrammes.

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Am 1. Juli 2016 ist der neue Jahrgang in die Coaching-Ausbildung gestartet, die wir in Kooperation mit der Akademie der Ruhr-Universität Bochum anbieten. Wir freuen uns auf eine intensive Zusammenarbeit!

Weitere Infos: http://www.akademie.rub.de/de/content/coachingausbildung

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