In Zeiten der Wirtschaftskrise: Wie muss Feedback aufgebaut sein, damit die angestrebte Entwicklung tatsächlich stattfindet?
Vom Feedback zu Entwicklungsaktivitäten
Feedback ist bei Entwicklungs-ACs die Tür zu der eigentlich angestrebten Wirkung: Eine positive Veränderung in dem Verhalten des Mitarbeiters, das das Unternehmen besser in die Lage versetzt, seine Geschäftsziele zu erreichen. Wenn das Feedback diese Forderung nicht erfüllen kann, sind auch die vorherigen Bemühungen um Anforderungsbezug der Übungen oder Schulung der Beobachter sinnlos. Deshalb scheint es auch betriebswirtschaftlich wichtig zu sein, sich mit der Frage auseinander zu setzen, wie das Feedback die gezielte Wirkung erreicht.
Aktueller Stand der Wissenschaft
In den letzten Jahren hat sich insbesondere Kudisch mit dem Thema auseinandergesetzt (Kudisch 1997; Kudisch, Lundquist & Smith 2001; Kudisch, Lundquist & Al-Bedah 2004) und in diesem Zusammenhang zur Strukturierung ein Modell konzipiert, um die verschiedenen Einflussgrößen im Feedbackprozess zu strukturieren. Die empirische Basis stellen jeweils Nachbefragungen von AC-Teilnehmern zur Wirkung des Feedbacks. Das Modell von Kudisch & Ladd wurde von Byham (2006) durch die Aspekte Formalität und Qualität der Entwicklungsplanung ergänzt.
Die wichtigsten Faktoren für Akzeptanz: Verständlichkeit und Unterstützung durch Vorgesetzte, Kollegen und Top-Management
Als eine sehr wichtige Variable für die Feedback-Akzeptanz erweist sich dabei die soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte. Auch Odermatt (2006) fand einen Zusammenhang zwischen hoher Formalität und Qualität der Entwicklungsplanung und der Unterstützung durch das private Umfeld und den Vorgesetzten. Dies ist für die AC-Praxis sicherlich eine wichtige Erkenntnis. So dürfte das Augenmerk der meisten AC-Verantwortlichen auf Eigenschaften des Verfahrens selbst liegen. Dabei ist es wichtiger, welche Wahrnehmung der Teilnehmer dazu hat, wie sein berufliches Umfeld auf das AC reagiert: Reagiert der Vorgesetzte interessiert und unterstützend? Finden die Kollegen die AC-Teilnahme gut? Hat das Management klar gemacht, welche Bedeutung die Weiterentwicklung und das Lernen der Teilnehmer besitzt?
Projektbeispiel Energiebranche
Ein Regionalversorger der Energiebranche hatte als Ziel, die gesamte Führungsmannschaft von ca. 150 Führungskräften weiter zu entwickeln. Zur Ermittlung der persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder und zur Vereinbarung gezielter Entwicklungsmaßnahmen wurde ein 4-stufiges Verfahren gewählt: Vorgespräche, Durchführung des Audits, Entwicklungsgespräche gemeinsam mit dem Vorgesetzten und ein Monitoring der Entwicklungsaktivitäten über die Personalabteilung und den Vorstand.
4-stufiges Vorgehen: Vorgespräche, Audit, Entwicklungsgespräche, Monitoring
Zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Feedback in Entwicklungsaktivitäten ist die Einbindung des Vorgesetzten. Bei den Vorgesprächen mit dem Vorgesetzten war es das Ziel, die zentralen Herausforderungen der Position, spezifische Anforderungen des Teams und auch bestimmte Zusatzfragen an das Development Audit zu erfassen. Das eigentliche Audit dauerte einen halben Tag und bestand aus einer Präsentation, einem Mitarbeitergespräch, einer branchenspezifischen Case Study und einem Interview entlang der Kompetenzkriterien des Unternehmens. In einem Entwicklungsgespräch zwischen dem Vorgesetzten, dem Teilnehmer und dem Durchführer wurde gemeinsam ein Entwicklungsplan erarbeitet und verabschiedet. Wichtig ist hierbei, dass die Entwicklungsmaßnahmen sowohl vom Teilnehmer als auch vom Vorgesetzten akzeptiert und mitgetragen werden.
Effiziente Entwicklungsmaßnahmen auch bei beschränktem Budget
Zielgerichtete Weiterentwicklung unter Berücksichtigung der tatsächlichen Entwicklungsfelder der Einzelnen ist nur ein positiver Effekt. Das Obermann Team hat neben vereinzelten Coaching und Seminarempfehlung gezielt darauf geachtet, möglichst viele Maßnahmen „on the job“ vorzuschlagen, um die Ressourcen und Kompetenzen im eigenen Haus zu nutzen und den Transfer des Gelernten in die Praxis sicher zu stellen: Feedbackpartnerschaften, Einsatz von internen Coaches, Übernahmen von Mentorenaufgaben, Literaturempfehlungen waren die Mehrheit der Empfehlungen, die zugleich einen positiven Einfluss auf die Feedbackkultur des Unternehmens haben.
Wie stelle ich sicher, dass die Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden?
Ein wichtiger Faktor, damit Feedback in Entwicklungsaktivitäten mündet ist die Einbindung des Vorgesetzten; weitere Faktoren sind die Qualität und Formalität sowie das Monitoring der Entwicklungsaktivitäten. Der Entwicklungsplan wurde in diesem Projektbeispiel formal unterschrieben, regelmäßig durch die Personalmanager überprüft und der Stand der Entwicklungsaktivitäten dem Vorstand präsentiert.