Führungskräftetraining

Führungskräftetraining

Leistungen

Aus unserer Sicht lässt sich das, was Führungskräfte leisten müssen, prägnant in einer Sechs-Felder-Matrix zusammenfassen, die wir als 3 x 2 – Leadership – Framework bezeichnen.

Denn die drei zentralen Führungsaufgaben lauten: Steuern – Binden – Entwickeln. Und zugleich muss dies auf zwei Ebenen geschehen: im Kontakt mit Menschen, d. h. mit Teams oder einzelnen Mitarbeitern, einerseits und in der Gestaltung von Kontext, also von Strukturen, Prozessen und Kultur, andererseits.

Führungskräfte1

Die zentrale Herausforderung des Führens von Mitarbeitern, Teams und Organisationseinheiten besteht darin, die genannten Dinge – Steuern, Binden, Entwickeln – in Balance zu leisten, also das eine zu tun und das andere nicht zu lassen.

Wir nutzen das 3 x 2 – Framework, um die Inhalte von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen im Dialog mit unseren Auftraggebern festzulegen. Für uns ist jedes der sechs Felder durch ein klar definiertes Set von Teilaufgaben, Leitmodellen, Führungsinstrumenten und Handlungsempfehlungen beschrieben. Auf Basis dieses Frameworks können wir Entwicklungsprogramme stets bedarfsorientiert und systematisch zugleich ableiten und ausformulieren.

Häufig basiert die Ableitung des Trainingsprogramms auf den Ergebnissen einer Kompetenz- oder Potenzialanalyse, die dann den ersten Schritt eines umfassenden Entwicklungsprogramms darstellt.

In vielen Fällen arbeiten wir mit einem Programm, das sich auf einen ganz bestimmten Ausschnitt des 3 x 2 – Frameworks bezieht. Dieser Ausschnitt definiert die Grundaufgaben der Führung von Mitarbeitern: Steuern und Binden in Balance.

Führungskräfte2

Führen in Veränderungsprozessen: Gestaltungsfelder
Einblicke in Themen unserer Trainingsprogramme

Die Ratgeberliteratur zur Gestaltung von Veränderungsprozessen beschäftigt sich wenig mit der ‚dunklen Seite‘ von Change: mit Widerstand gegen den Veränderungsprozess beispielsweise, der aus einer erlebten Verletzung des psychologischen Kontrakts resultiert; oder mit den selbstdienlichen Verhaltensweisen betroffener Mitarbeiter, die Teams und Abteilungen in politische Arenen verwandeln können, d.h. in Spannungsfelder der Interessengegensätze. Wir haben uns auf Trainingsprogramme spezialisiert, die Führungskräfte darin unterstützen, Veränderungsprozesse mitarbeiterorientiert zu gestalten und dabei Strategien zur Bewältigung der eben skizzierten Herausforderungen zu nutzen. Der vorliegende Beitrag beschreibt ausgewählte Handlungsfelder, die wir in unseren Trainings thematisieren.

abb-1

Handlungsfelder für ein mitarbeiterorientiertes Veränderungsmanagement

Abbildung 1 zeigt unser Leitmodell für ein mitarbeiterorientiertes Veränderungsmanagement. Ziel ist es, die affektive Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen zu erhalten und zugleich die Bereitschaft zu fördern, den Veränderungsprozess aktiv mitzutragen. Wir unterscheiden Treiber und Barrieren für die Veränderungsbereitschaft und die organisationale Bindung betroffener Mitarbeiter. Der Blick auf Barrieren, lässt Handlungsfelder erkennen, die selten in der Literatur zur Gestaltung von Veränderungsprozessen thematisiert werden. Sie beziehen sich auf jene ‚Begleitschäden‘, zu denen es im Zuge der Implementierung einer Veränderung kommen kann – Sie betreffen das organisationale Klima und beeinträchtigen über diesen Umweg auch das Gelingen der Veränderung selbst.

Den vier im unteren Teil von Abbildung 1 skizzierten Handlungsfeldern lassen sich unterschiedliche psychologische Leitmodelle zuordnen, die sich für eine fundierte Ableitung von Handlungsempfehlungen eignen. Nachfolgend außerdem einige Hinweise, wie wir die skizzierten Handlungsfelder in Trainings aufbereiten:

tabelle-1

Warum es wichtig ist, diese Handlungsfelder zu gestalten

  1. Erlebte Ungerechtigkeit bzw. Unfairness und die daraus resultierende Verärgerung bearbeiten

In der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen existieren wechselseitige Erwartungen, wer wozu verpflichtet ist. Mitarbeiter schreiben ihrem Unternehmen – und stellvertretend ihrer direkten Führungskraft – ganz bestimmte Verpflichtungen zu, beispielsweise Arbeitsplatzsicherheit garantieren, Kompetenzentwicklung fördern, Karrierechancen eröffnen. Diese wechselseitigen Erwartungen bzw. Verpflichtungen bilden den sog. psychologischen Kontrakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Aus Mitarbeitersicht tritt das Unternehmen in Veränderungsprozessen von diesen Verpflichtungen zurück und kündigt sie einseitig auf. Es verletzt den psychologischen Kontrakt (Solga, 2016).

Zugleich gilt: Mitarbeiter, die nachteilig von Entscheidungen betroffen sind – in diesem Fall von Entscheidungen, die den Mitarbeiter zu einem Betroffenen im Veränderungsprozess machen – erwarten, dass 1. der Entscheidungsprozess bestimmten Spielregeln folgt (‚prozedurale Fairness‘), dass 2. die Entscheidung hinreichend erklärt und begründet wird (‚informationale Fairness‘) und dass 3. sie als Betroffene mit Respekt und Wertschätzung behandelt werden (‚interaktionale Fairness‘). In Veränderungsprozessen wird aus Mitarbeitersicht oftmals gegen diese Erwartungen verstoßen (Solga, 2016).

  1. Ängste bearbeiten, die durch den erlebten Verlust von Ressourcen und Bewältigungssicherheit entstehen

In Veränderungssituationen verlieren Mitarbeiter oftmals das Gefühl, ihre berufliche Situation wirksam kontrollieren oder gestalten zu können. Sie antizipieren den Verlust persönlicher Ressourcen (d.h. von Status, Privilegien, Handlungsspielräumen etc. Zugleich verlieren sie die Überzeugung, der Situation wirksam oder bewältigungskompetent entgegentreten zu können – sie erleben sich als ohnmächtig. Dadurch entstehen Stress und Angst (Hobfall & Shirom, 2000). Ein Rückgang von Arbeitsmotivation und Leistung ist die unmittelbare Folge.

  1. Das Aufkeimen von Interessengegensätzen und den Verlust von Wir-Gefühl bearbeiten

Veränderungsprozesse sind Phasen im Leben einer Organisation, in denen Teams und Abteilungen zu politischen Arenen werden. Was heißt das? Mitarbeiter erleben zunehmend Interessenskonflikte miteinander. Handlungsspielräume verengen sich, Karrierechancen gehen verloren, Positionen und Privilegien sind nicht mehr sicher – plötzlich sind Mitarbeiter oder Teams im Wettbewerb um knappe Ressourcen miteinander (Solga, 2014). Wer soll beispielsweise in einem Fusionsprozess in der Leitungsfunktion bleiben, der Bereichsleiter aus Unternehmen A oder der Bereichsleiter aus Unternehmen B?

Selbstdienliches Handeln ist die Folge solcher Erfahrungen: Wir nutzen Macht und Einfluss, um uns zu schützen und um uns in eine vorteilhafte Position zu bringen (Blickle & Solga, 2014). Selbstdienliches Handeln jedoch wird durch selbstdienliches Handeln beantwortet. So wird Kooperation erschwert, Vertrauensbeziehungen erodieren, Zufriedenheit, Arbeitsmotivation und Commitment sinken.

  1. Handlungsunsicherheit bearbeiten, die durch den Verlust gemeinsamer Wissensgrundlagen entsteht

Teams benötigen ein gemeinsames Verständnis von den Zielen, den Arbeitsprozessen, den Spielregeln für die Zusammenarbeit und den Kompetenzen im Team. Diese gemeinsame Wissensgrundlage, die in der Organisationspsychologie als ‚shared mental model‘ (gemeinsames mentales Modell) bezeichnet wird, ist eine zentrale Voraussetzung für ein effektives (Zusammen-) Arbeiten (Lim & Klein, 2006).

In Veränderungssituationen (und insbesondere in Fusionsprozessen) geht das gemeinsame Verständnis durch veränderte Ablauf- und Aufbaustrukturen und durch personelle Veränderungen verloren. In Teams, denen eine gemeinsame Landkarte für die Zusammenarbeit fehlt, wird es früher oder später zu Konflikten kommen. In dem Maße, wie diese Konflikte nicht rechtzeitig erkannt werden als Schwächen in der arbeitsbezogenen Abstimmung, besteht die Gefahr der Konflikteskalation – schwierige Beziehungskonflikte können die Folge sein (Haltung: Der andere tut aus böser Absicht nicht, was ich zurecht erwarte).

Fakten

  • 3 x 2 – Leadership – Framework als Leitmodell für die systematische Ableitung von Trainingsinhalten
  • Grundmodell ‚Führung von Mitarbeitern‘: Steuern und Binden in Balance
  • Anwendung erprobter Case Studies, um konkrete Erfahrung und maximalen Lerngewinn zu erzielen
  • Breites Trainerteam mit Branchen- und Zielgruppenerfahrung

Projektbeispiele