Nach dem AC / DC – unter welchen Bedingungen wirkt Feedback?

30
Okt

Nach dem AC / DC – unter welchen Bedingungen wirkt Feedback?

Schriftliches oder mündliches Feedback gibt es in allen Unternehmen

„Jeder Teilnehmer hat das Recht auf individuelles Feedback, um so das Ergebnis nachvollziehen und daraus lernen zu können“. Dies ist einer der Qualitätsstandards des deutschsprachigen Arbeitskreises AC e. V. (2004). Dazu gehört auch, dass die Teilnehmer „ohne Ausnahme und unmittelbar“ Feedback erhalten, und dass dies auf vertraulicher Basis geschieht.

Insgesamt scheint sich diese Einsicht in die Notwendigkeit eines Feedbacks – unabhängig von Umfang und Qualität – auch in der Praxis durchgesetzt zu haben. Eine Befragung des Arbeitskreises AC e. V. von 2007 bei 200 deutschsprachigen Unternehmen, darunter die DAX-100 Unternehmen, zeigt, dass in nahezu allen Verfahren ein Feedback an Teilnehmer stattfindet. In der Mehrzahl der Unternehmen (knapp 64 %) findet das Feedback sowohl in schriftlicher als auch in mündlicher Form statt. Seit der letzten Befragung hat die mittlere Dauer des Feedbackgesprächs etwas abgenommen – die Tendenz geht hier weg von Feedbacks, die 45 Minuten oder länger dauern. Trotzdem ist der zeitliche Umfang der Rückmeldung an die Teilnehmer insgesamt eine positive Überraschung der Studie; in mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen nimmt man sich mehr als 30 Minuten Zeit für jeden Teilnehmer.

development_programm3Empirische Untersuchungen zur Wirkung von Feedback

In den letzten Jahren hat sich insbesondere der amerikanische Professor Jeff Kudisch mit dem Thema Feedback empirisch auseinandergesetzt (Kudisch, 1997; Kudisch, Lundquist & Smith, 2001; Kudisch, Lundquist & Al-Bedah, 2004). In diesem Zusammenhang entwickelte er ein anschauliches Modell, um die verschiedenen Einflussgrößen im Feedbackprozess zu strukturieren (Abb. rechts). Die empirische Basis sind jeweils Nachbefragungen von AC-Teilnehmern zur Wirkung des Feedbacks. Danach hängt die Wirkung von Feedback ab von a) der Quelle des Feedbacks bzw. dem Feedbackgeber, b) dem Empfänger (AC-Teilnehmer) und c) der Art der Nachricht / dem Inhalt des Feedbacks sowie d) dem organisatorischen Kontext. Abhängige Größen des Modells sind die Akzeptanz des Feedbacks, die Intention gegenüber nachbereitenden Maßnahmen und die tatsächlichen Entwicklungsaktivitäten der AC-Teilnehmer.

Ansehen und Status des Feedbackgebers

In allen Studien von Kudisch stellt sich die Beurteilung der Feedbackquelle als eine glaubwürdige und erfahrene Person als entscheidend für die Akzeptanz des Feedbacks heraus: Wenn diese vom Teilnehmer als wichtig empfunden wird, dann wird auch eher eine schlechte Botschaft akzeptiert. Daraus ergibt sich die praktische Implikation, in diese Person zu investieren – hierfür also angesehene Führungskräfte einzusetzen oder die Erfahrung der Feedbackgeber herauszustellen.

Hängt Feedbackwirkung vom Teilnehmer ab?obc_grafik_feedback

Die Frage der Feedbackakzeptanz hängt auch mit Eigenschaften des AC-Teilnehmers selbst zusammen. In Kudischs Studie von 1997 waren Teilnehmer mit höheren Ergebnissen im analytischen Denken und im Selbstvertrauen dem Feedback gegenüber generell positiver eingestellt. Dies konnte jedoch in einer Untersuchung mit arabischen Teilnehmern (Kudisch et al., 2004) nicht bestätigt werden. Persönlichkeitseigenschaften der Teilnehmer – wie Flexibilität – und AC-Ergebnisse im kognitiven Bereich – Analysefähigkeit – haben keinen Einfluss auf die AC-Akzeptanz. In einer älteren Studie (Obermann, 1994) waren allerdings speziell motivationale Aspekte ein guter Prädiktor für die Lerngewinne nach einer AC-Übung mit Feedback und der darauf folgenden parallelen Übung. Zusammengefasst ist die Persönlichkeit des Teilnehmers für die Akzeptanz des Feedbacks weniger wichtig als gedacht.

Verständliches Feedback wirkt eher

Als eines der stärksten Korrelate zur Feedbackakzeptanz wurde die Verständlichkeit des Feedbacks ermittelt. In der Studie von 2004 ist der signifikante Zusammenhang mit r = 0.24 einer der stärksten Prädiktoren. Für die Praxis folgt daraus, dass auf eine einfache, klare und verständliche Kommunikation ein hohes Gewicht gelegt werden muss, wenn die AC-Ergebnisse beim Teilnehmer ankommen sollen.
In einer anderen Studie hat MacDonald (1988) untersucht, welche Teilnehmer mehrere Jahre nach der AC-Teilnahme tatsächlich Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt haben. Die wichtigste Stellschraube für die spätere Umsetzung liegt interessanterweise in der Form des Feedbacks selbst. Die AC-Ergebnisse werden danach unter folgenden Bedingungen tatsächlich eher umgesetzt: Die im AC festgestellten Schwächen sollten für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein, die Empfehlungen für Weiterbildungsprogramme möglichst konkret an diesen anknüpfen, und schließlich für die Mitarbeiter unmittelbar plastisch sein, aus welchen Gründen und wie bestimmte Schwächen damit ausgeglichen werden können.
In der Studie von Kudisch (1997) erweist sich auch die Tatsache, ob das Feedback eher positiv ist, als Schlüssel für die Akzeptanz. Dies ist nicht überraschend: Wenn die Rückmeldungen positiv sind, werden sie eher angenommen.

Erst die gute Nachricht?

In einer Laboruntersuchung gingen Stone, Gueutal & McIntosh (1984) der Frage nach, welchen Effekt die Reihenfolge der Feedback-Punkte auf die vom Teilnehmer wahrgenommene Genauigkeit und damit auch Akzeptanz der Rückmeldung hat. Unter Berücksichtigung einiger anderer Variablen kommen die Autoren zu folgendem Ergebnis: „Die Daten deuten an, dass das Aufzeigen der positiven Punkte am Anfang effektiver als Kritik ist, wenn (a) der Beurteiler fachlich als kompetent erlebt wird, (b) der Teilnehmer der Überzeugung ist, sein Verhalten sei weitgehend von ihm selbst steuerbar und (c) der Teilnehmer seinen Selbstwert eher hoch einschätzt“ (Stone et al. 1984, S. 504; Übersetzung C. O.). Sind die drei genannten Punkte nicht gegeben, wird die umgekehrte Reihenfolge des Feedbacks genauso akzeptiert und für korrekt gehalten.

Dies bestätigt damit nur teilweise die in der AC-Praxis häufig angewendete Sandwich-Technik: Zu Beginn und am Ende positive Aspekte, verpackt dazwischen kritische Rückmeldungen.

Was der Chef zum Verfahren äußert, ist am wichtigsten 

Als eine sehr wichtige Variable für die Feedback-Akzeptanz erweist sich dabei die soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte. In der Untersuchung von Kudisch et al. (2004) hatten alle drei Subaspekte der sozialen Unterstützung hoch signifikante Korrelationen mit der Feedback-Akzeptanz: Unterstützung durch Kollegen, Unterstützung durch den Vorgesetzten, Unterstützung durch das Top-Management.
Kudisch ermittelt aus den diversen Einflussvariablen auf die Feedback-Akzeptanz eine Regression (R2 = 0.40); dabei sind die Variablen mit den höchsten Beta-Gewichten die Verständlichkeit des Feedbacks und alle drei genannten Aspekte der wahrgenommenen Unterstützung.
Dies ist für die AC-Praxis sicherlich eine wichtige Erkenntnis. So dürfte das Augenmerk der meisten AC-Verantwortlichen auf Eigenschaften des Verfahrens selbst liegen. Dabei ist es wichtiger, welche Wahrnehmung der Teilnehmer dazu hat, wie sein berufliches Umfeld auf das AC reagiert: Reagiert der Vorgesetzte interessiert und unterstützend? Finden die Kollegen die AC-Teilnahme gut? Hat das Management klar gemacht, welche Bedeutung die Weiterentwicklung und das Lernen der Teilnehmer besitzt?

Literatur
KUDISCH, D., LUNDQUIST, C. & SMITH, A. (2001). Vortrag International Congress on Assessment-Center Methods.
KUDISCH, J. (1997). Factors related to participant´s acceptance of developmental Assessment-Center feedback. Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences & Engineering, Vol. 58(6-B) 3349.
KUDISCH, J. D.; LUNDQUIST, C. & AL-BEDAH E. A. (2004). Accepting and Applying Assessment Center Feedback: A View from the Middle East. Presentation at the 32nd International Congress on Assessment Center Methods.
MACDONALD, D. R. (1988). Greater results from your Assessment-Center. How to encourage more employees to heed the self-development advice your Assessment-Center offers. Training and Development Journal, February, 50-51.
OBERMANN, C. (1994). Wer profitiert von Führungstrainings? Interindividuelle Determinanten des Führungserfolgs bei Führungstrainings. Dissertation Ruhr Universität Bochum.
OBERMANN, C. (2006). Assessment-Center. Entwicklung – Durchführung – Trends, 3 Aufl., Wiesbaden:
STONE, D. L., GUEUTAL, H. G. & MCINTOSH, B. (1984). The effects of feedback sequence and expertise of the rater on perceived feedback accuracy. Personnel Psychology, 37, 487-506.