Wirken Development-Center?

30
Okt

Wirken Development-Center?

Beim Development-Center (DC) steht nicht das Assessment, die Beurteilung, im Vordergrund, sondern die Entwicklung der Teilnehmer durch das Absolvieren der typischen AC-Übungen und ein intensives Feedback dazu. Beim AC ist die Rückmeldung an die Teilnehmer und der Lerncharakter häufig lediglich ein Nebenprodukt. Das Verfahren ist so ausgelegt, dass die Teilnehmer am Ende ein Feedback erhalten, und dann wird gehofft, dass die Teilnehmer nach dem AC mit Unterstützung der Organisation geeignete Entwicklungsmaßnahmen aufgreifen. Im DC dagegen ist die Entwicklung der Teilnehmer bereits innerhalb des Verfahrens angestrebt. Das DC ist vom Charakter her eher eine intensive Trainingsmaßnahme mit AC-Elementen.

dc_beobachterkonferenzDer Begriff DC stammt ursprünglich aus Großbritannien…

… und wird dort häufig alternativ zu AC verwendet (AC/DC). Andere Begriffe für das DC sind Orientierungsworkshop (OWS), Learning-Center oder Orientierungscenter (OC). In Deutschland hat sich der Begriff seit Beginn der Jahrhundertwende durchgesetzt. Noch in der AC-Studie von 2001 (Arbeitskreis AC 2001) geben nur fünf der befragten 141 Unternehmen an, dass sie ihr Verfahren als DC bezeichnen. In der neueren Erhebung aus dem Jahr 2012 bei 200 Firmen – darunter die Mehrzahl der DAX-100-Unternehmen – ist die Bezeichnung Development-Center schon an die zweite Stelle der diversen firmenspezifischen Begriffe nach „Assessment-Center“ aufgestiegen. Der in der Vorgängeruntersuchung noch populäre Begriff des „Personalentwicklungsseminars“ ist hingegen kaum mehr gebräuchlich.

Abgrenzung zum AC – hoffentlich mehr als die Verpackung

Nachdem in vielen Unternehmen das mittlere Management sehr ausgedünnt wurde, wird es nun mehr darauf ankommen, die Positionsinhaber zu entwickeln und das im unternehmerischen Sinne Maximale aus ihnen herauszuholen. So ist zu erwarten, dass der relative Anteil an DCs gegenüber Potenzialanalysen oder Selektionsverfahren zunehmen wird.
Abgrenzungsmerkmale zum AC sind:

  • Fokus auf Entwicklung statt Auswahl
  • Teilnehmender statt neutral-distanzierter Beobachter
  • Konzentration auf Dimensionen, die auch entwickelbar sind (z. B. nicht Grundintelligenz, bestimmte Interviewinhalte)
  • Inszenierung von Lernen und Feedback nicht erst nach dem AC, sondern innerhalb des Verfahrens

Nutzen von Development-Centern bisher immer nur behauptet

In der bisherigen Forschung zu Feedback dominieren Untersuchungen zu affektiven Reaktionen der Feedbackempfänger. Die tatsächliche Kompetenzverbesserung durch DCs lässt sich in der Unternehmenspraxis nur schwer umsetzen.

Eine Metaanalyse zur Wirkung von Feedback in unterschiedlichen Lebensbereichen haben Kluger & DeNisi (1996) vorgelegt.

Als Grundlage für die Metaanalyse dienten jeweils die Effektstärken aus den Leistungen von Experimentalgruppen (= Feedbackintervention) gegenüber einer Kontrollgruppe (= kein Feedback). Die durchschnittliche Effektstärke aus insgesamt 607 Vergleichen betrug d = 0.41, was als ein mäßiger Effekt zugunsten der Feedbackbedingung zu bewerten ist. Die hohe Streuung der 607 Effektstärken von ca. 1 und zahlreiche Studien mit negativer Effektstärke (insgesamt 38 %) lässt die von den Autoren geäußerte Vermutung allerdings gerechtfertigt erscheinen, dass Methode und Form des Feedbacks einen starken Einfluss darauf haben, ob Feedback die Leistung tatsächlich steigern, senken, sowie auch unbeeinflusst lassen kann.

Erste experimentelle Untersuchungobc_grafik_development-center-02

Von Klebl (2008) wurde ein neues, methodisch aufwändigeres Untersuchungsdesign zum DC bei der Münchener Rück vorgelegt. Hier wurde insbesondere mit einer Kontrollgruppe von Nicht-DC-Teilnehmern gearbeitet. Das DC beinhaltete Elemente wie direktes Feedback nach den einzelnen Übungen, Selbsteinschätzung, Peer-Feedback sowie die Erarbeitung eines Entwicklungsplans.

Vor der Nominierung der Teilnehmer zum DC erfolgte eine Kompetenzeinschätzung durch die Vorgesetzten, die als Ausgangsniveau der Kompetenz verwendet wurde. In einem separaten Fragebogen mindestens drei Monate nach dem DC wurden die Vorgesetzten gebeten, das Kompetenzniveau ein weiteres Mal einzuschätzen. Als Kontrollgruppe dienten Teilnehmer, die bereits für das Verfahren nominiert waren, aber aufgrund von Terminverzögerungen noch nicht daran teilgenommen hatten. Die Ergebnisse zeigen für den Kompetenzbereich „Führungs- und Managementkompetenz“ einen signifikant stärkeren Kompetenzzuwachs der Teilnehmer- gegenüber der Kontrollgruppe.

Die Teilnehmergruppe zeigte ferner in der Einschätzung der Vorgesetzten ein signifikant stärkeres Engagement für ihre eigene Weiterentwicklung. Die pfadanalytische Überprüfung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen erbrachte die Erkenntnis, dass unabhängig davon, ob das Feedback positiv oder negativ ausfällt, die Motivation, das Feedback zu nutzen, mit verstärkten späteren Entwicklungsaktivitäten in Zusammenhang steht. Der Autor zieht die Schlussfolgerung, dass für das DC die Motivation positiv beeinflusst werden sollte, das Feedback aufzugreifen: „Im Training der Feedbackgeber ist darauf zu achten, dass diese in ihrem Feedback Verbesserungspotenziale klar benennen, konkrete Anregungen geben, wie diese realisiert werden können und nicht zuletzt das Gefühl vermitteln, dass der Teilnehmer in der Lage ist, Lernerfolge zu realisieren“ (Klebl 2008, S.3).