Zusatzinformationen über Kandidaten – ja oder nein?
Häufig erzeugt das Einbringen von zusätzlichen Informationen in das AC Kopfschütteln bei den Personalverantwortlichen: Die Objektivität der Bewertung der Teilnehmer sei gefährdet, z. B. wenn der unmittelbare Vorgesetzte als Beobachter am AC teilnimmt oder Informationen aus bestehenden Personaldatenbanken einfließen. In einer aktuellen Umfrage zum AC-Einsatz in Deutschland (Kanning, U., Pöttker, J.& Gelléri, Petra 2005) sei dies sogar ein Hauptkritikpunkt.
Allerdings: Reaktionen von Teilnehmern wie „In meinem täglichen Job bin ich ganz anders“ sind häufig. Dabei kann das Verhalten erklärbarer gemacht werden, wenn unterschiedliche Informationen z. B. in der AC-Beobachterkonferenz zusammengeführt werden, und wenn Eindrücke aus der Arbeitspraxis mit einfließen.
Erweiterung der Perspektiven – AC und 360-Grad Feedback
Erste wissenschaftliche Untersuchungen (vgl. Shore 1998) zu Zusammenhängen zwischen AC und 360-Grad Feedback erbrachten ernüchternde Ergebnisse. Es gibt keine oder nur schwache Zusammenhänge zwischen der Beurteilung der Kollegen oder Vorgesetzten und der Eigeneinschätzung der Kandidaten.
Welchem Verfahren sollte man nun trauen, wenn kaum signifikante Zusammenhänge existieren? Zum großen Teil liegt das Ergebnis an wenig systematischen Untersuchungen zu der Kombination der Verfahren. Ausnahmen bilden hier die empirischen Forschungsarbeiten von Ackermann, 1996, Harris & Schaubrock, 1996 oder Shore, 1998. Welche Erklärungen gibt es für diese Befunde?
Unterschiede basieren auf der geringen methodischen Vergleichbarkeit von AC- und 360-Grad-Dimensionen. Zu bewertende Eigenschaften zeigen sich im AC anhand von konkreten Verhaltensankern, in der Arbeitspraxis hingegen erfolgt die Einschätzung auf Grund von Erfahrungen und Beobachtungen in einer globaleren Form.
So spiegelt sich bei einem AC mit Zielsetzung Potenzial für zukünftige Führungsaufgaben die geringe Joberfahrung des Kandidaten in mehreren Kriterien wider, während im 360-Grad Feedback eher eine generalisierte Einschätzung der Kollegen/Vorgesetzten zu dem Kriterium Führungspotenzial erfolgt.
Eine weitere Erklärungsmöglichkeit ist die geringe Konstruktvalidität des ACs: In ACs resultieren kaum Zusammenhänge zwischen gleichen Dimensionen in unterschiedlichen Übungen, während in 360-Grad Fragebögen weniger situationsbezogen, sondern nach generalisierten Verhaltensweisen gefragt wird.
Stichpunkt Andersartigkeit der Datenquellen: In der Bearbeitung der AC-Fälle existieren Speed- und Power-Varianten d. h. unterschiedliche Arbeitsgeschwindigkeiten und auf- bzw. absteigende Schwierigkeitsgrade. Auf fachliche Kenntnisse und Joberfahrungen kommt es weniger an, diese gehen mehr ins 360-Grad ein.
Wie AC und 360 Grad kombinieren?
Die Untersuchungen zeigen, dass beide Datenquellen zu teilweise unterschiedlichen Ergebnissen führen. Dies ist eine Verbreiterung des Wissens über die Kandidaten. Die Informationen können z. B. im Rahmen der Beobachterkonferenz miteinander kombiniert werden. Damit wird die Validität der Einschätzung gesteigert. Der Einbezug des Vorwissens von Vorgesetzten und die Verknüpfung mit dem AC ist auf jeden Fall eine Steigerung. Im Konfliktfall AC oder 360 Grad ist für eine Einschätzung der Führungsperformance das 360 Grad System zu bevorzugen. Das AC ist das Mittel der Wahl, wenn es um Prognose von Potenzialen geht. Dies lässt sich aus der Befragung von Kollegen bei Nicht-Führungskräften weniger gut erkennen.
Um der physische Präsenz zu verringern bietet Obermann auch vermehrt Assessment Center oder 360 Grad Feedback in virtueller Form an. Hierzu verwenden wir verschiedene Videoonline-Tools. Vorab zu diesem Präsenzteil gibt es ein umfangreiches online Pre Assessment. Unter anderem mit einem online Business Case und unserem LPA – Leadership Potenzial Indikator.
(Literaturangaben s. Obermann, C. (2002): Assessment Center, Gabler Verlag.)