Development-Audit bei einem internationalen Energiekonzern

30
Okt

Development-Audit bei einem internationalen Energiekonzern

Ausgangsbasis – Development von 150 Managern

Es geht um ein großes europäisches Energieversorgungsunternehmen. Im Fokus standen die 150 Führungskräfte der beiden Ebenen unter dem Vorstand. Nach einer Umorganisation war es Wunsch,  die Führungsmannschaft bezogen auf die veränderten Anforderungen auf den Prüfstand zu stellen und Veränderungsbedarfe zu identifizieren.  Viele der Teilnehmer standen diesem Ansatz des Vorstands mit Skepsis gegenüber – soll es z. B. um Abbau von Management-Stellen gehen? Daher waren Vertrauensaufbau und Akzeptanzgewinn Schlüsselfragen.

4-stufiges Vorgehen:  Vorgespräche, Audit, Entwicklungsgespräche, Monitoring

online-ac_videoWir setzen bei Development-Audits ein bewährtes Vorgehen ein, dessen Kernpunkt für den Akzeptanzgewinn die Einbindung des jeweiligen Vorgesetzten ist – auf der ersten Führungsebene der jeweilige Vorstand. Vor dem eigentlichen Audit findet ein Vorgespräch mit dem jeweiligen Vorgesetzten statt: Was sind  die zentralen Herausforderungen an die Position, welche Herausforderungen kommen auf die Aufgabe zu?  Neben der größeren inhaltlichen Präzision des späteren Audits ist damit der Vorgesetzte Teil des Prozesses.

Das eigentliche Development-Audit dauerte je Teilnehmer einen halben Tag und bestand aus einer Präsentation, einem Mitarbeitergespräch, einer branchenspezifischen Case Study und einem Interview entlang der Kompetenzkriterien des Unternehmens.

obc_grafik_ma-zielsetzungenErgebnis: Entwicklungsplan mit Teilnehmer, Vorgesetztem und Consultant

Mit jedem Teilnehmer fand eine intensive Nachbereitung statt. Häufig findet das Audit-Ergebnis dann keine Akzeptanz, wenn es der Sicht des Vorgesetzten widerspricht, schnell weggewischt. Durch unser Vorgehen war jedoch auch bei einem kritischen Ergebnis dadurch eine hohe Akzeptanz, dass vor dem Entwicklungsgespräch die Sicht der Consultants aus dem Audit und die Erfahrung des Vorstands auf einen Nenner gebracht werden. Erst dann fand das offene Gespräch mit dem Audit-Teilnehmer statt. Der Beitrag unserer Consultants bestand hier i. S. „Stärken stärken“ dezidierte Vorschläge für Entwicklungsmaßnahmen einzubringen.  Am Ende stand für jeden Teilnehmer ein von allen Beteiligten unterschriebener persönlicher Entwicklungsplan. Die Umsetzung der Maßnahmen wurde im engen Rhythmus vom Vorstand begleitet.